Zdravotnictví by se mělo chovat jako fungující firma. Stát to neumí, říká Tomáš Kolář

České zdravotnictví letos skončí v mírném deficitu. „Dostává se na své limity,“ říká Tomáš Kolář, šéf skupiny Linet, předního světového výrobce zdravotnických lůžek. „Jestliže se v příštím roce počítá se schodkem 30 miliard, jsou to vlastně peníze, které budou chybět třeba na vybudování několika kilometrů dálnic. My jen žádáme, aby se zdravotnictví začalo chovat jako fungující firma: hledá rezervy uvnitř, nasazuje nové nástroje, nedělá to, co nepřináší hodnotu. To stát neumí,“ říká muž, jenž zároveň působí v několika profesních zdravotnických organizacích či v představenstvu Svazu průmyslu a dopravy ČR.

Před 13 lety jste přesunuli sídlo Linet Group do Nizozemska. Co vám to přineslo?

Linet Group vlastní z poloviny Češi a z poloviny Němci. Je dobré si uvědomit, co se dělo v roce 2010, kdy jsme začali o přesunu sídla diskutovat. Zapomíná se, že v té době v Česku řádila konkurzní mafie. Tehdy se opravdu stávalo, že někdo ukradl firmu přímo pod nosem majitele a ten se pak nedovolal spravedlnosti. Takhle například majitel Brano Group Pavel Juříček přišel o společnost Mora. Když jsme diskutovali s našimi německými partnery o sídle společného holdingu, mít ho v Česku tehdy skutečně neznělo moc dobře, pro ně bylo Česko neakceptovatelné. Pro nás zase Německo. Uvažovali jsme například o Rakousku nebo Švýcarsku. Pro obě strany bylo podstatné, aby v dané zemi panovala silná ochrana investic. Proto padla volba na Nizozemsko.

Většina veřejnosti vnímá, že se to dělá kvůli daním. Firmy zase argumentují stabilním právním prostředím. Takže: hrály daňové výhody roli ve vašem případě?

Legrační je, jak si většina lidí myslí, že pokud má Linet Group sídlo v Nizozemsku, platí tam většinu daní. To není pravda. Naprostou většinu – přes 90 procent – daníme tady. Bludy, které se neustále ve veřejném prostoru objevují, se prostě musí vysvětlit. Není to věc daní a dividend, ale hlavně stability právního a podnikatelského prostředí. Každá země se snaží vytvářet atraktivní podmínky pro investory. Například financování bylo pro nás tehdy výhodnější v Belgii, takže cash pooling, tedy financování dceřiných společností z jednoho místa, jsme řešili právě tam. Belgie tehdy umožňovala odečitatelné úroky ze základu daně. Úvaha, že jsme si vybrali Nizozemsko kvůli daním, proto nesedí. Samozřejmě že spousta českých firem je tam i kvůli nim, ale to je skutečně jen jeden z mnoha důvodů. Nizozemsko je navíc zvyklé na to, že tam sídlí spousta firem. Založíte ji tam jednoduše a máte tam všechny auditorské firmy, které jsou zběhlé v práci v mezinárodním prostředí.

Zlepšila se od té doby situace v Česku?

Bezpochyby.

Na burzu půjde Linet Group ve chvíli, kdy bude mít obrat kolem půl miliardy eur a EBITDA bude nad 80 milionů eur.

Zakladatel Linetu Zbyněk Frolík v roce 2021 řekl, že firma by mohla do pěti let jít na burzu. Platí to stále?

Na burzu půjdeme ve chvíli, kdy náš obrat bude kolem půl miliardy eur a EBITDA nad 80 milionů eur. To nám doporučují investiční bankéři, protože pak firma začíná být zajímavá i pro velké hráče, jako jsou například mezinárodní fondy.

Jak daleko jste dnes od dosažení těchto ukazatelů?

Náš finanční rok končí až za měsíc. EBITDA bude dosahovat někam k 60 milionům eur. V dnešní době je ale těžké říct, jestli budeme na burzu připraveni už za dva roky. Zbyněk Frolík to řekl v roce 2021, kdy nikdo nevěděl, co se ve světě stane. Přišla ruská invaze na Ukrajinu, byla tu energetická krize, dramatický nárůst cen surovin. Těch věcí se děje hrozně moc. Na druhou stranu si myslím, že přiblížit se za dva roky k obratu půl miliardy a překročit těch 80 milionů eur zisku možné je. Teprve až toho dosáhneme a uvidíme, že je situace stabilní a můžeme vývoj ekonomiky nějak předvídat, IPO začneme připravovat. Nejhorší by bylo začít s přípravou ve chvíli, kdy panuje nejistota jako dnes.

Kdybyste šli na burzu, uvažovali byste alespoň v rámci duálního listingu i o pražské?

Tohle je spíš otázka na akcionáře. Myslím, že přijde podobná diskuse mezi nimi jako ohledně sídla. Podle mého nebude jen o smyslu přidané hodnoty úpisu, respektive o tom, co to přinese akcionářům, ale opět tam budou hrát roli emoce. Tedy proč Praha, a ne třeba Frankfurt, Amsterdam či Londýn. Nemyslím si, že se budou rozhodovat jen podle toho, co vychází ekonomicky nejlépe.

Dodáváte zdravotní lůžka, další zdravotní nábytek a služby do 120 zemí. Je ještě nějaký velký trh, který vám chybí?

Je jich ještě o něco víc a z velkých nám dnes chybí především Čína a Japonsko. U každého je to z jiného důvodu. Ne, že bychom tam nic nevyvezli, ale na jejich velikost je toho málo.

V čem je problém?

V Číně za to může její ochranářská politika domácích výrobců. Pokud se chcete registrovat jako dovozce medicínského zařízení, získat registraci trvá tři roky. V Japonsku je to dáno velkými kulturními rozdíly, které se evropským a americkým firmám jen obtížně daří překonávat.

Nedaří se nám prosadit se v Číně a v Japonsku. V Číně za to může jejich ochranářská politika, v Japonsku naprosto odlišná kultura.

Proč?

Záleží na dlouhodobé systematické práci. Dokonce tam máme partnera, který si nás vychoval. Před lety k nám poslal bývalého manažera kvality z Nissanu, který nás učil, jak to dělat podle jejich standardů. Když jsme tam poslali dodávku, přišel report ke každé posteli, kde je jaké smítko, škrábanec či otisk prstu. Vemte si, že ta postel dostane zabrat hned po jednom dni používání. Tohle se nikde neděje a je to japonské specifikum. To je produktová stránka problému. Druhá pak souvisí s tím, jak se tam vede obchodní jednání. Zažil jsem situaci, kdy jsme na jednání s jednou vrchní sestrou jeli s naším obchodním partnerem dvě hodiny zacpaným Tokiem. Měli jsme zpoždění tři minuty a ona nás nepřijala. Jen řekla, že nás přijme další den ve stejnou dobu. V Evropě bychom to nejspíš považovali za buzeraci, ale kolega mi vysvětlil, že je to skvělá zpráva. I když jsme ji pozdním příchodem urazili, tak skutečnost, že se chce sejít, znamená velký zájem. Další den jsme čekali před jejími dveřmi hodinu předem.

Pro české firmy je někdy složité se prosadit i na západních trzích. Vy jste se před časem dostali do USA. Co vám tam nejvíc pomohlo?

I tam to pro nás bylo složité, ale jinak než v Japonsku. Tím, že jejich zdravotnictví není veřejná služba, nesoutěží se tam ve veřejných tendrech jako v Evropě. Nemocnice si zkrátka koupí, co chtějí. Často vám řeknou, že deset let spolupracují s nějakou firmou a nechtějí to měnit. Příležitost spočívá v tom, že v oblasti zdravotních potřeb tam bývá dominantní, či dokonce monopolní hráč. A vždycky se najde zákazník, kterého neobsluhuje moc dobře. Když jsme v roce 2010 přišli, dali jsme takovým nabídku, která přesně uspokojila jejich potřeby. Na začátku nám nevěřili, podceňovali nás. Každá evropská konkurence, která to před námi zkusila, se po čase stáhla. Nechtěl k nám jít pracovat žádný dobrý obchodník a první tým obchodníků jsme museli do roka vyhodit. Ale zvládli jsme to a dnes jsme trojkou na trhu za světovými firmami číslo jedna a dvě. Teď už nás vnímají a tvrdě proti nám jdou.

Děláte lůžka, matrace, křesla, software pro monitorování zdravotního stavu lidí a trh už máte docela penetrovaný. Kde vidíte prostor pro další růst?

Zrovna v USA máme pořád kam růst, protože je to největší trh světa. Pokud se ptáte, kam bychom se chtěli rozkročit v rámci produktového portfolia, máme v hledáčku zařízení související s mobilizací pacienta. Typově jde o různé zdvihy, které se mohou uplatnit v nemocnicích i domovech důchodců. Oblastí, kterou bychom rádi přidali, jsou zařízení určená pro domácí péči. Dnes je ve zdravotnictví obrovský přetlak, sociální péče už také nestačí, takže se péče bude časem muset stále více přesouvat domů, proto tam vidíme prostor i pro naše produkty a služby.

Vidíte budoucnost chytrých lůžek v umělé inteligenci? Například, aby si s ní staří či nemocní mohli popovídat, řešit problémy, než zavolají doktora?

Pokud něco takového najdeme a bude to cílit na naši cílovou skupinu, tedy rezidenta domova seniorů, pacienta či zdravotní sestru, bezpochyby by to pro nás byla dobrá investice. Díváme se a hledáme. Start‑upů věnujících se této oblasti je dost. Je ale třeba říct ještě „b“. Tyto projekty nejsou bez rizika. Zdravotnictví je velmi konzervativní a často trvá několik let, než se něco takového prosadí.

Ve zdravotnictví nejde jen o to, najít nové zdroje příjmů, ale hlavně hledat uvnitř systému efektivní řešení.

Flexibilitu trhu práce zajistí robotizace

Podle evropských srovnání patří česká zdravotní péče k nejlepším na světě. Je ale finančně dlouhodobě udržitelná?

Bezpochyby je naše zdravotnictví na velmi dobré úrovni a poskytuje lidem kvalitní péči. I když půjdete do krajské nemocnice, uvidíte krásné nové budovy a vybavení, máme i dost kvalifikovaného personálu. A už vůbec nemluvím o fakultních nemocnicích. Pokud Češi na náš systém nadávají, měli by si vyzkoušet léčbu v USA či Velké Británii. My bychom se však měli srovnávat se zeměmi Visegrádu, tedy se státy, se kterými jsme stáli na stejné startovní čáře. Když se podíváme tam, rozdíl bude v náš prospěch ještě větší.

Ano, ale ptám se na financování. Letos se počítá s deficitem systému zdravotního pojištění ve výši 10 miliard. Je tedy udržitelné současný stav zachovat?

Naše zdravotnictví se dnes dostává na své limity. Zatímco v minulosti bylo v přebytku, teď skutečně bude mírně v deficitu. Vzhledem k tomu, že do něj teče asi 500 miliard korun ročně, nejde o nic dramatického. V příštím roce se ale už počítá se schodkem ve výši 30 miliard a pak 60 miliard korun a začne to být neudržitelné. Souvisí to s tím, jak je náš systém financovaný, a také s vývojem demografické situace. Zdravotnictví financují dva zdroje. Tři čtvrtiny platí zaměstnanci a zaměstnavatelé a čtvrtinu stát v podobě platby za státního zaměstnance. Tou platbou fakticky reguluje, kolik se musí dodat, aby nebyl systém v deficitu. Jestliže se příští rok počítá se schodkem 30 miliard, jsou to vlastně peníze, které budou chybět třeba na vybudování několika kilometrů dálnic. Od roku 1995, kdy systém vznikl, se s tím nic neudělalo a nikdo v něm ty rezervy a větší efektivitu nehledal. Teď máme problém.

Vidíte ze strany vlády snahu dělat takovou politiku, aby bylo zdravotnictví finančně udržitelné?

Ne. O tu se nikdo nesnaží. Nejde jen o to, najít nové zdroje příjmů, ale hlavně hledat efektivní řešení uvnitř systému. Já tu nesedím jen za Linet, jsem i v představenstvu Svazu průmyslu a dopravy. Máme naprosto odůvodněnou obavu, že za námi vláda v roce 2025 přijde a bude chtít po zaměstnavatelích, potažmo našich zaměstnancích, aby do zdravotnického systému odvedli více peněz. Jinými slovy, politici budou chtít ještě vyšší zdanění práce, i když je už dnes u nás v porovnání se světem zdaněna nadprůměrně.

Tomáš Kolář (52)

V Linetu je od roku 1994. V roce 2010 se stal CEO společnosti Linet spol. s r.o. a v roce 2016 vede i Linet Group. Přednáší na ČVUT. Aktivně se podílí na vývoji zdravotnického odvětví v rámci profesních organizací. Je členem představenstva Svazu průmyslu a dopravy ČR.

Foto: Honza Mudra

Jaké řešení byste nabídl vy?

Věcí, které je třeba řešit, je hodně. Mělo by se ale určitě začít digitalizací. Dnes, pokud to doktorům nenadiktujete, tak nevědí, co se s vámi dělo, kolik a jaké péče jste čerpal. Měla by tu být silná ambulantní péče, která by měla vytvořit filtr, přes který se odbaví většina zdravotní péče. Až druhá část je v akutní péči, tedy počtu nemocnic a lůžek, kde se ale dnes spotřebovává nadpoloviční většina péče.

Jak v této souvislosti nahlížíte na zavedení pojištění nadstandardů ve zdravotní péčí, o němž se teď diskutuje? Tím by se do systému dostalo více peněz.

Problém financování zdravotnictví je natolik komplexní, že jen jeden krok k jeho vyřešení nestačí. Vloni na podzim si doktoři násilně vykřičeli 10 miliard korun navíc. Ve zdravotnictví těch 10 miliard navíc ale nebylo, takže se musely vzít odjinud. Dovolte mi uvést příklad z průmyslu. Tam rostly mzdy od roku 2010 až o šest procent ročně, takže se od té doby zdvojnásobily. Myslíte, že se to všechno přeneslo na zákazníky a o tolik se zdražilo? Ne, řešilo se to automatizací a robotizací. Počítáme s tím, že zaměstnancům přidáme, aby neodešli jinam. Musíme umět dělat s méně lidmi a využít digitalizace. Vždycky je to soubor opatření. Slyšel jste o něčem takovém teď při růstu mezd ve zdravotnictví? Já tedy ne.

Co by se tedy mělo v ideálním případě stát?

My jen žádáme, aby se zdravotnictví začalo chovat jako fungující firma: hledat rezervy uvnitř, nasazovat nové nástroje a nedělat to, co nepřináší hodnotu. To stát neumí. Nasnadě je třeba ptát se, jestli máme správně nastavenou síť nemocnic či správně rozprostřenou ambulantní péči. Například v Nizozemsku, které má 16 milionů obyvatel, mají tři lůžka na tisíc obyvatel a 80 nemocnic. My jich tu máme přes šest na stejný počet lidí a 190 nemocnic. Ten systém samozřejmě funguje jinak. Jen říkám a mám tu výhodu, že vidím, jak to funguje jinde, že český model není jediný a lze se inspirovat i jinde.

Je pro vás dnes náročné najít do vaší fabriky kvalitní zaměstnance?

To je nekonečný příběh daný velmi nízkou nezaměstnaností. Důvod nízké nezaměstnanosti se ale v Česku posunul. Firmy vědí, že získat kvalitní zaměstnance je hrozně těžké, a tak prostě nepropouštějí. Kdyby se odečetl automotive, bude náš průmysl letos ve velkém meziročním poklesu produkce. To by se normálně mělo projevit přílivem lidí na trh práce. V zemích, kde je trh flexibilní, firmy lidi klidně propustí, protože vědí, že v konjunktuře je najdou. U nás to neplatí. Firmy raději sahají do investičních rezerv, škrtají projekty, které znamenají třeba nový produkt či vstup na nový trh, protože prioritou pro ně je zaměstnance udržet. Vytváří se tím umělá zaměstnanost, která nereflektuje skutečný stav průmyslu.

Vidíte nějaký způsob, jak větší flexibility na trhu práce dosáhnout? V této souvislosti se v Česku hodně hovoří o možnosti propouštět bez udání důvodu.

V Česku není problém se rychle se zaměstnancem dohodnout, dát mu odstupné a propustit ho. Jenže tady se flexibilita zvyšuje jinými způsoby, například zaměstnáváním agenturních pracovníků, kteří jdou v případě problémů hned. Pokud by to bylo podchyceno zákonem, těmto lidem by se bezpochyby dostalo větší ochrany, než jakou mají dnes.

Je stav na trhu práce podle vás největší problém českého průmyslu?

Vůbec ne. Problém je, že jsme nezačali s druhou transformací. Žijeme z modelu, který se už ekonomicky vyčerpal, ale stále dojíždí, díky čemuž máme stále minimální nezaměstnanost. Proto nevidíme problém, který už reálně máme. Dostáváme se do situace, kdy naše ekonomika neporoste. Hlavní otázkou je, jak ji znovu nastartovat a zároveň nebýt tolik závislí na německé ekonomice. Naše současné problémy pramení právě z přemíry závislosti. Jak to změnit? Například najít, jak vyvážet i mimo Evropu. Tam jsou na rozdíl od Evropy velmi odlišné trhy. Jiná specifika má vývoz do zemí Blízkého východu, jiná do Afriky, USA, Asie. Už nám nestačí jen dělat součástku nějakého stroje, který pak kompletní vyveze třeba Německo. Musíme mít vlastní kompetenci, dělat finální výrobky a ty dostat na zahraniční trhy. To je podle mě hlavní výzva příští dekády.

Máme na to?

Určitě. Češi si osvojili schopnost vyrábět efektivně a velmi kvalitně. Teď k té výrobě musíme přidat vývoj, dodat vlastní značku a umět vyvážet. Nebude to legrace, ale musí se s tím začít. Nejlépe hned.

Fluktuace koruny je problém

Prakticky při jakékoliv příležitosti voláte po přijetí eura. Čím si vysvětlujete takový odpor politické reprezentace vůči tomuto kroku?

Současnou debatu vnímám jako velkou změnu – konečně jsme se o tom začali bavit. Když se bavíte s ekonomy, kteří jsou teď pro, či proti, většina z nich říká, že v nějakém horizontu a za splnění nějakých podmínek je správné euro přijmout. Debata není tolik o tom, zda ano, či ne, ale jak. Tedy, abychom nevstupovali s příliš silnou korunou, která by náš průmysl konkurenčně znevýhodňovala. Popřípadě, kolik na to máme času. To je ta správná debata. Dnes korunou mává kdeco, třeba co dělá FED, ECB a další. Koruna prakticky nezohledňuje, jak se daří či nedaří české ekonomice.

Zbyněk Frolík je můj byznysový táta. Vše, co jsem se o podnikání naučil, jsem se naučil tady v Linetu právě pod Zbyňkovým vedením.

Ale už v tom říkáte, že se v Česku neshodneme. Zatímco průmysl by chtěl asi slabší korunu, obyvatelé by určitě do eurozóny chtěli se silnější měnou.

Ano, všichni by chtěli to nejlepší pro sebe. Samozřejmě, že by koruna neměla být ani příliš silná, ani slabá. Podle nás je nejhorší její fluktuace. Ještě před pár lety byl kurz 27,5 koruny za euro, kdežto loni pod 24 a moc dobře nejde předvídat, co bude za pár měsíců.

České firmy od letoška dostaly možnost dělat účetnictví v eurech. To nestačí?

Po pravdě je to stále jen hypotetické a v reálu se to neděje. I naši konzultanti nám řekli, ať to neděláme, protože nikdo neví, jak to dělat správně. Neznám nikoho, kdo by to dělal. My na to samozřejmě chceme přejít, ale není lehké přenastavit veškeré systémy a procesy ve firmě.

V Linetu jste 30 let. Dokážete si představit, že byste šel ještě někdy někam jinam? Se zakladatelem Zbyňkem Frolíkem sousedíte a máte i společný propojený plot.

Dokonce mi dělal už na vysoké škole vedoucího diplomové práce. Já rád říkám, že je to můj byznysový táta. Všechno, co jsem se o podnikání naučil, jsem se naučil tady pod jeho vedením. Máme k sobě osobnější vztah než jen jako šéf a podřízený. Na druhou stranu o mé pozici rozhoduje dozorčí rada. Myslím, že člověk by měl ke všemu přistupovat s respektem a vědět, že nikdo není nenahraditelný. Já to chci dělat tak dlouho, jak dlouho mě to bude bavit. Zatím mě to stále baví.