Když se před třemi lety dostali do sporu spolumajitelé firmy Strojmetal Aluminium Forging Petr Otava a Miroslav Jelínek, musela na místě asistovat i policie. Do té doby byznysoví partneři se navzájem obviňovali z neplnění dohod a poškozování firmy. Vše vyvrcholilo pokusem o odvolání Jelínka a jmenování nových jednatelů, kterému fyzicky bránila ochranka ve firmě. Nakonec se společníci po několika vyhrocených týdnech dohodli a Otava Jelínkův podíl odkoupil.

Raději dluhy než napjaté vztahy

Důvody, proč se společníci ve firmách rozkmotří, bývají rozmanité. Může se to týkat boje o moc, expanze do zahraničí, rychlosti rozvoje, uvádění nových výrobků na trh nebo vstupu dalšího společníka či investora. Často jsou příčinou nevyjasněné kompetence v podniku. Nebo se společníci začnou rozcházet v pohledu na směřování byznysu.

Něco takového před časem potkalo Ondřeje Kaniu a Tomáše Jízdného, kteří spolu založili společnost JK Education, zaměřenou na zprostředkovávání studia v cizině. „Postupem času se naše představy o směřování a vedení společnosti začaly rozcházet,“ říká Jízdný, který po neshodách koncem roku 2018 firmu opustil a rozjel vlastní byznys.

Rozdílný pohled na budoucnost vedl k rozchodu společníků také ve firmě Yoggies, vyrábějící stravu pro psy. Její zakladatel Jiří Švihálek s manželkou od počátku sázel na výrobu krmiva v menších objemech a ve stabilní kvalitě. Když firma dostala nabídku na odkup investičním fondem, bál se tlaku na výrobu ve velkém a znehodnocení značky, takže nabídku odmítl. Druhý společník s padesátiprocentním podílem však se Švihálkovým zablokováním transakce nesouhlasil a vztahy ve firmě začaly být napjaté. „Po letech bez dluhů a hypotéky jsme se proto rozhodli, že se zadlužíme a druhého společníka vyplatíme,“ říká Švihálek. Od června tak Yoggies pokračuje jako ryze rodinná firma.

Lepší auto jako rozbuška

Mnohdy stojí za rozchodem spory o peníze a jejich rozdělení. Jeden společník má dojem, že pracuje více než druhý, že má za tvrdou práci nízkou odměnu. Nebo nastanou problémy při dělení zisku či vyplácení podílu.

Krizový manažer a mentor Pavel Klein, který profesně řešil řadu sporů ve firmách, vzpomíná na případ, kdy se jeden ze společníků rozhodl pro stavbu domu a chtěl naráz z firmy vytáhnout 20 milionů korun. „Jenže aby bylo vše spravedlivé, měl by si stejnou částku vzít i druhý společník, což by ale už firmu finančně rozkolísalo,“ říká Klein. Podle něho je mnohem lepší, když partneři dostávají průběžně menší částky.

Ve firmě je to podobné jako v partnerském vztahu. Měl jsem několik společníků a vztahy s každým z nich byly úplně jiné, říká Dalibor Dědek.

Častým spouštěčem sporu bývají podle Kleina i partnerky podnikatelů. „Když doma posloucháte, ‚hele, ty jsi pořád v práci, ale Franta tam moc času netráví, měl bys mít víc peněz‘, je to nápor na psychiku,“ myslí si Klein. Napětí mezi společníky vznikne i kvůli drobnosti, třeba proto, že jeden ze společníků má o něco dražší firemní auto. A časem se mírné napětí promění v zákopovou válku, kdy dotyční záměrně bojkotují jakékoliv rozhodnutí druhého. „Zažil jsem situaci, kdy společníci zcela paralyzovali chod firmy a dohnali ji málem ke konkurzu,“ vzpomíná Klein. Vztahy už byly tak vyhrocené, že pomohlo jen komunikovat s každým zvlášť, nebyli ani schopní sedět u jednoho stolu.

Jak předejít nepříjemnému byznysovému rozchodu

  • Dohodnout se před začátkem podnikání na jasném rozdělení kompetencí v podnikání.
  • Shodnout se na dlouhodobém směřování firmy.
  • Nemít ve firmě dva společníky s podílem 50 procent.
  • Obecně bývá lepší lichý počet společníků.
  • Už na začátku podnikání uzavřít dohodu o tom, jak by vypadalo vypořádání v případě rozchodu.
  • Pokud dohoda o konci podnikání neexistuje, je vhodné v případě problémů povolat vyjednávače či mediátora.

„Za rozchodem společníků mohou stát i osobní problémy, kdy třeba jeden z nich propadne alkoholu nebo má zdravotní obtíže,“ říká Ondřej Dvouletý z Podnikohospodářské fakulty VŠE v Praze. Takovou situaci zažil majitel a zakladatel skupiny Jablotron Dalibor Dědek. Před sedmi lety odprodal 40procentní podíl ve skupině jejímu výkonnému řediteli Miroslavu Jarolímovi, kterého si vybral jako svého nástupce. Ten však loni z Jablotronu odešel s odkazem na zdravotní důvody.

„I když toho člověka dobře znáte, léta s ním pracujete, může přijít nemoc a on se úplně změní,“ komentuje dnes situaci Dědek. A neskrývá rozčarování. „Myslel jsem, že společnými silami najdeme někoho dalšího a potáhneme to spolu dál. Domníval jsem se, že těch 40 procent podílu ve firmě je dost silná motivace. Zvlášť když jsem mu peníze na nákup části toho podílu vlastně dal,“ posteskl si Dědek.

Miliardář Dalibor Dědek z prožitého podnikatelského rozchodu žádné všeobecné poučení nevyvozuje. „V minulosti jsem měl několik společníků a vztahy s každým z nich byly úplně jiné,“ podotýká. Podle něho je to podobné jako v partnerském vztahu, kdy pořád musíte hledat cestu, nelze předpokládat, že jednou něco nastavíte a bude to fungovat napořád.

Šetřit na právnících se nevyplácí

Stejně jako rozvod manželů nejvíce uškodí dětem, znamená nezvládnutý rozchod společníků velkou ránu pro firmu, mohou se jí začít propadat prodeje či klesat hodnota. Proto je namístě už na začátku podnikání uzavřít dohody, které případný byznysový rozchod usnadní, zabrání sporům a zbytečným dohadům.

„Když začínáte spolupracovat se silným hráčem, musíte být připraveni na všechny varianty. I na to, že spolupráce nedopadne podle prvotních představ,“ potvrzuje Marek Rosenbaum, zakladatel a investor skupiny European Housing Services (EHS). Podle něj není tabu mluvit dopředu i o variantě rozchodu, a to zcela otevřeně a realisticky. Ostatně dobrá příprava se Rosenbaumovi vyplatila. Před rokem získala skupina EHS padesátiprocentní podíl v M&M Reality. Realitní kancelář s obratem 2,5 miliardy a jediným akcionářem Petrem Morcinkem si od partnerství slibovala růst na domácím trhu i pomoc při expanzi do Evropy. Letos na podzim však partnerství skončilo. Podle Rosenbauma byly příčinou rozdílné představy o směru rozvoje a rychlosti růstu firmy.

Související

„Neříkám, že vyjednávání nebyla náročná, ale to je u takto složitých záležitostí celkem obvyklé,“ přiznává Rosenbaum. Klíčová byla podle něj upřímná komunikace. „Šli jsme nakonec cestou odprodeje našeho podílu,“ říká Rosenbaum s tím, že skupina EHS má v plánu s M&M Reality nadále spolupracovat.

Ne vždy se však podaří uzavřít dohody, které byznysový rozchod usnadní. „Začátky podnikání bývají často hodně dynamické. Startupisté se soustřeďují na získávání prvních zákazníků, spuštění webu, řeší nečekané provozní problémy,“ podotýká Dvouletý. Většinou podle něj hned neběží za právníkem, aby mu za služby dali peníze, které potřebují na rozvoj byznysu. Ale časem se může ukázat, že šlo o šetření na nepravém místě.

„Pokud je ve firmě více společníků, měli by si na začátku stanovit jednoznačná pravidla spolupráce buď ve společenské smlouvě, nebo v akcionářské dohodě,“ říká Michal Sniehotta z Advokátní kanceláře Sniehotta & Vajda Legal. Za klíčové považuje zejména zakotvení pravidel pro ukončení spolupráce společníků, a to především těch se stejnými podíly.

„Když si dva společníci ve firmě nastaví podíly 50 a 50 procent, říkám tomu smrtelná kombinace,“ podotýká Pavel Klein. Pokud nejsou pečlivě formulována práva veta a výjimky ve společenské smlouvě, považuje tento poměr za nešťastný i docent Dvouletý. V kurzech podnikání studentům doporučuje, aby jeden ze dvou společníků měl ve firmě 51 nebo více procent.

Souboje ve firmě začínají kvůli drobnostem, rozhádaní společníci mohou zcela paralyzovat chod firmy a dohnat ji ke konkurzu. 

Podle Dvouletého je také lepší mít lichý počet zakladatelů, kteří se vzájemně doplňují a mají rozdělené kompetence. To považuje za důležité rovněž jeden ze dvou někdejších společníků ve firmě Brand Embassy Vít Horký. „Můj parťák Damián Brhel zůstal v Česku a rozvíjel produkt i technologii, já jsem odešel nejdřív do Londýna a pak do Kalifornie, kde jsem produkt prodával, hledal obchodní partnery a investory,“ vzpomíná Horký na expanzi do ciziny. Při zásadních i menších rozhodnutích bylo podle něj důležité, že k sobě měli se společníkem absolutní důvěru a dobře se doplňovali. „Já zvládám byznys rozjet, přicházím s vizemi, vymýšlím optimální řešení, ale neumím věci dobře dotahovat a hlídat,“ říká Horký. A oceňuje, že mu partnerství s Brhelem dobře fungovalo, což nemusí být samozřejmé. „Úplně na začátku podnikání jsem si společníka vybral špatně a kvůli tomu jsem také přišel o peníze,“ přiznává.

Sázka na vyjednávače

Zcela zabránit neshodám mezi společníky nelze. „Ale pomoci může správné nastavení komunikace mezi nimi a dodržování předem nastavených pravidel, včetně těch uvedených ve společenské smlouvě,“ říká Dvouletý. A v ní je dobré specifikovat i další detaily. „Je vhodné myslet na mechanismy řešení vzájemných sporů, pravidla pro převod podílů investorovi či možnost výkupu podílu jednoho společníka jiným,“ uvádí Sniehotta.

V praxi se nejčastěji rozpory mezi společníky řeší odprodejem podílu jednoho z partnerů druhému, a to za nejrůznějších platebních podmínek. Společnosti podle Sniehotty rovněž čas od času přistupují k podávání návrhů na vyloučení společníka ze společnosti soudem. „Elegantním způsobem řešení sporů je uzavření dohody o přesunu jednoho ze společníků do role pasivního investora. Ten se protihodnotou vzdává části hlasovacích práv nebo snižuje svůj podíl na zisku,“ říká Sniehotta.

Pokud není dopředu dohodnuto, jak postupovat při rozchodu, a ani se nedaří najít shodu, doporučuje Dvouletý přizvat mediátora, který by situaci pomohl vyřešit. Zároveň je podle něj potřeba dobře zvážit, jakého právníka přizvat. „Vyvaroval bych se takových, kteří chtějí spor za každou cenu vyhrát, zvolil bych právníka schopného hledat kompromis,“ doplňuje Dvouletý. 

Velké byznysové rozchody

Dalibor Dědek a Miroslav Jarolím
Společnost Jablotron založil Dalibor Dědek krátce po revoluci. Před sedmi lety odprodal 40procentní podíl ve skupině Jablotron s obratem přesahujícím tři miliardy výkonnému řediteli Miroslavu Jarolímovi, kterého si vybral jako svého nástupce. Ten však loni ze skupiny odešel s odkazem na zdravotní důvody. Dalibor Dědek, který začal byznys opět aktivně řídit, též zmínil, že si s Jarolímem v poslední době už tolik nerozuměli.

Petr Morcinek a Marek Rosenbaum
Před rokem získala skupina European Housing Services (EHS) Marka Rosenbauma padesátiprocentní podíl v M&M Reality. Realitní kancelář s obratem 2,5 miliardy a jediným akcionářem Petrem Morcinkem si od partnerství slibovala pomoc při expanzi do Evropy. Letos v září však partnerství skončilo. Podle Rosenbauma byly příčinou rozdílné představy o směru rozvoje a rychlosti růstu firmy. Oba partneři mají ale v plánu i po byznysovém rozchodu pokračovat ve spolupráci.

Ondřej Kania a Tomáš Jízdný
V roce 2013 Ondřej Kania a Tomáš Jízdný založili firmu zaměřenou na zprostředkovávání studia v cizině. Později začali budovat i síť vlastních středních škol v Česku a v zahraničí. Postupně se ale představy zakladatelů o budování firmy začaly rozcházet – Jízdný podle svého tehdejšího vyjádření preferoval stabilitu před rychlým růstem. Koncem roku 2018 se Jízdný rozhodl z firmy JK Education s obratem téměř 100 milionů odejít. Za svůj poloviční podíl získal desítky milionů korun.

Související