Čeští manažeři jsou příliš ješitní. Odmítají si přiznat, že je odběratelé zneužívají

Aby se mohlo Česko změnit z „montovny“ na dodavatele zboží a služeb s vyšší přidanou hodnotou, musí majitelé a manažeři tuzemských firem razantně změnit své uvažování. Podle Petra Karáska, krizového manažera a viceprezidenta České asociace interim managementu, selhává řada českých podniků v nastavování své strategie. Chybí jim sebevědomí nevýhodné zakázky odmítnout. Tím se pak často dostávají pod diktát zahraničních odběratelů.

V posledních letech se hodně hovoří o tom, že by Česko mělo přestat být montovnou konkurující především nízkou cenou. Přesto je tu pořád ještě velké množství firem, které to dělají. Proč, když jasně vidíme, že to do budoucna nemá perspektivu?

Alespoň někteří z tuzemských podnikatelů si myslí, že jim nic jiného než konkurence nízkou cenou nezbývá. Příčina tohoto uvažování sahá až do počátku 90. let. Tehdy firmy, které přišly do Česka ze západu, byly zkušenější, převzaly odpovědnost za nákup, odbyt, prodej, prodejní marketing. A i po 30 letech toto vnímání v Česku stále přetrvává. Zrovna nedávno jsme řešili jednu společnost – dodavatele do automobilového průmyslu. Odběratel, který s ní měl čtyřletou smlouvu, jí diktoval podmínky toho, jaký materiál musí koupit, od koho ho musí koupit a za jaké ceny. Vnutil jí také prodejní podmínky, za kolik on sám od ní bude její výrobky nakupovat a že každý rok musí pár procent zlevnit, každou změnu v procesech si musí nechat předem odsouhlasit a tak dále a tak dále. A ještě chtěl mít přehled o kalkulacích. To znamená, že manévrovací prostor této firmy byl naprosto minimální až nulový. Ona nemůže inovovat produkt, protože ten je daný odběratelem. Nemůže inovovat ani technologie, protože si na to není schopna vytvořit zdroje. Ty, které jí odběratel dává, jí slouží pouze k přirozené reprodukci, ale není jich dost k tomu, aby mohla investovat do rozvoje, ať už hardwaru, nebo procesů či rozvoje lidí. Tato firma je odsouzena dříve nebo později k zániku. Až ji odběratel „vypotřebuje“, tak ji jako použité zboží odhodí, protože už bude k ničemu.

Má taková firma ještě šanci se z toho „smrtelného“ sevření vymanit?

Nemá. I když bývám ve většině případů optimista. Majiteli lze akorát doporučit, aby se co nejdříve vyvázal z takových smluv, a pokud mu zbydou nějaké peníze, aby je použil na něco jiného, na jiné smysluplnější podnikání.

Řada českých firem je ve smrtelných kleštích. Velký zahraniční odběratel jim diktuje podmínky včetně toho, za kolik a od koho mají nakupovat.

Kolik takových firem v Česku je?

Je jich poměrně velké množství. Nevím přesně, jestli je to třeba čtvrtina nebo polovina z dodavatelského sektoru. Ono to v podstatě vyplývá z toho, že řada společností z řad nadnárodních korporací outsourcovala jednodušší výroby svým dodavatelům v Česku, a to takovým způsobem, že tyto dodavatele nebere úplně jako rovnocenné partnery. Je to obchod, kdy ten silný drtí toho slabého a ten slabý nemá příliš šancí se z toho vymanit. Tato spolupráce skončí v okamžiku, kdy to pro toho velkého přestane být výhodné nebo kdy ten malý zkrachuje. Bohužel většina majitelů takových dodavatelských společností si tuto situaci nechce přiznat. Nechce si přiznat, že se dostali do zdánlivě neřešitelné situace. Pokračují navenek s tím, že oni jsou ti významní dodavatelé do světoznámých koncernů. Občas je ti velcí vyhlásí dodavatelem roku nebo něco na ten způsob a oni jsou z toho nadšení. Ale v konečném důsledku to není udržitelný byznys, protože tito dodavatelé spotřebovávají svou podnikatelskou podstatu, místo aby ji rozvíjeli.

Proč manažeři zavírají oči před takovým vývojem a prodávají výrobky i za cenu, která pro ně není výhodná, nebo je dokonce pod výrobními náklady?

Tady je to, myslím, hodně o mužské ješitnosti. Tam, kde je víc ženského elementu ve vedení, tak se do takových věcí tolik nehrnou. Typická vlastnost muže je, že před svým okolím nechce přiznat, že něco neumí nebo že se mu něco nedaří. To je pro muže něco strašného, když to má říct nahlas. Do poslední chvíle hrajeme divadlo, že jsme zdraví, silní a všechno je perfektní, až nás jednou odvezou sanitkou na operační sál – to v tom lepším případě. To platí i v managementu.

Jde vůbec firmy a jejich majitele a manažery přesvědčit o důležitosti inovací?

Je to těžké. My se jim při naší práci snažíme odhalit příčiny toho, proč se dostali do potíží. Snažíme se jim vysvětlit, že když neodstraní podstatu své krize, tak i kdyby se podařilo vyřešit aktuální situaci s nedostatkem peněz, dříve nebo později se do ní opět vrátí. Většinou jednou z příčin na začátku podnikové krize je, že firma špatně odhadla své postavení na trhu a kvůli tomu špatně nastavila byznysmodel. Začala například vyrábět masu dílů s nízkou přidanou hodnotou, pak do toho přišel nějaký problém, například nedostatek nějakých výrobních komponent, který způsobil vícenáklady, či se projevily dopady podceněného rizika – a už začala prodělávat.

Proč firmy samy nevidí důležitost inovací?

Myslím, že jako národ v sobě máme zakořeněné, že se hodně podceňujeme. Je to ještě dozvuk 90. let, kdy firmy byly podinvestované, byly zanedbané, co se týče hardwaru, procesů, lidského kapitálu, a většinou neměly na to, aby mohly hrát nejvyšší světovou ligu. Musely bojovat o své místo na slunci tím, že se podbízely nízkou cenou, do těchto kolejí se zaběhly a pak už vlastně neviděly jiný způsob, jak by se prosadily. Řada firem, které skončily špatně, si prostě neuvědomily, že by mohly začít z úplně jiného konce, že by mohly připravit svůj restart v jiných podmínkách. Ale existují samozřejmě i výjimky. Z těch, které osobně znám, se tomu hodně blíží například Brano nebo Motor Jikov či Brisk Tábor. To jsou firmy, které sice dodávají velkým korporacím, ale zachovaly si vlastní vývoj jednotlivých komponentů a nabízí odběratelům i vlastní řešení. Některé další podniky by chtěly inovace a změny, ale nevědí, jak na ně.

Rekordně nízká nezaměstnanost nutí české firmy zvyšovat mzdy. Mohl by být tento konec levné práce dostatečným impulzem k tomu, aby si více tuzemských podniků uvědomilo, že vsadily na špatnou kartu a že už cenou opravdu konkurovat nejde?

Já se obávám, že toto dostatečný impulz nebude. Když jako interim manažer chodím do firem, které zrovna procházejí krizí, vidím, že se vždycky snaží utéct hrobníkovi z lopaty vším možným, ale ne tím, že by začaly přemýšlet o inovacích, vymýšlet nějaké nové produkty a služby, s čímž by bylo spojeno to, že budou potřebovat jinou kvalitu lidí. Myslím si, že u nás bohužel nefunguje trh práce, že nefunguje oblast vzdělávání a školství, protože nevychovává mladé lidi v oborech, kde by to bylo potřeba. A je otázka, co bylo dřív, jestli školství reagovalo na sníženou potřebu po některých profesích, protože pro ekonomiku nízkých cen nebyly tyto profese tolik vyžadovány praxí, anebo jestli se naopak firmy ocitly v problémech, protože se školství odchýlilo od některých oborů, které praxe potřebuje.

Které obory vám takto konkrétně v Česku chybí?

Je to průřez technicky orientovaných oborů od těch manuálních typu seřizovači CNC obráběcích strojů, zámečníci, svářeči, obráběči mechanici nebo mechatronici. Jsou to profese i v oblasti procesů přípravy a plánování – technologové, inženýři, konstruktéři, vývojáři a podobně. Bez těchto odborníků se neobejde ani vývoj či moderní inovativní obory.

Jak k eskalaci problémů ve firmách přispívá absence dlouhodobého plánování?

To se dostáváme k podnikatelské vizi. V rámci našeho postavení uvnitř evropské ekonomiky a evropského trhu tady nemáme snad prakticky žádnou českou firmu, která by mohla zásadně těžit z principu ekonomiky z rozsahu. Žádná nebo téměř žádná česká firma dosud neobsadila světové trhy tak, že by na nich byla dominantní nebo se alespoň počítala ke třem nejsilnějším na světě a mohla určovat trendy v daném odvětví. V této situaci naše typické české vlastnosti a zbytek technického vzdělání, které tu máme, mohou sloužit k tomu, že můžeme naopak zkusit chytře vykrývat mezery a na nich vytvářet finální výrobky. Nebýt jenom dodavateli dodavatelů ještě dalších dodavatelů. Ale být těmi, kteří byť v malém dodávají průmyslové celky na zakázku nebo výrobky, které jsou určeny specifickým koncovým spotřebitelům. Takovým spotřebitelům, kteří nepotřebují levné masovky, ale technická řešení na míru. Tam se dá docílit vyšší přidané hodnoty.

Manažeři zavírají oči před nevýhodnými zakázkami. Tam, kde je víc ženského elementu ve vedení, tak se do nich tak nehrnou.

To nezní až tak komplikovaně a jsou už firmy, které to v Česku dělají. Proč to ale pořád není masově rozšířené?

Podle mě je to tím, že řadě manažerů chybí strategické přemýšlení. Když jako interim manažer přijdu do firmy v problémech, tak často zjišťuji, že její problémy mají příčinu v tom, že si zvolila špatný byznysmodel, který nemůže dlouhodobě uspět. Manažeři na tuto námitku ale obvykle reagují tím, že nemají čas řešit takto strategické věci. Žádají po nás rychlou pomoc s tím, že nemají příští měsíc na výplaty. Jinými slovy řada podnikatelů v menších a středních firmách je pohlcena operativou, mikromanagementem a nemají čas a schopnost povznést se nad svůj podnik a korigovat to, jestli jde správným směrem, případně to nějak zásadněji přenastavit.

Jakým způsobem mohou vlastníci firem z toho zacyklení, zaměření na mikromanagement vybřednout? Nebo je to neřešitelné a jsou v pasti?

V pasti tak úplně nejsou. Některé dobré příklady existují. Podívejte se na Zbyňka Frolíka, zakladatele Linetu. Ten se taky dokázal vymanit z mikromanagementu. Našel nástupce a dokázal z každodenního byznysu poodstoupit a nyní je nad svou firmou, vidí dlouhodobé trendy, má přesah i do jiných oborů a oblastí.

Máte pocit, že firem à la Linet přibývá?

To je těžká otázka. Já mám pocit, že je jich pořád málo. Teď tady možná ten fenomén nastupuje u mladší generace start‑upů, ale také si nejsem jistý, že je to vždy správná cesta. Přinášet nové nápady, nové věci určitě ano, to je správně, ale na druhou stranu, někdy mi u startupistů chybí odpovědnost za výsledek. Oni často říkají: „My jsme měli nápad a teď hledáme někoho, kdo to zafinancuje a kdo to pak převezme.“ Vyhýbají se dotažení start‑upu přes všechny „dětské nemoci“. A když to nedopadne podle jejich představ, protože statistika říká, že devět z deseti start‑upů nepřežije do stadia, aby se počáteční investice vrátila, tak se tváří, že to už není jejich problém.

Už jsme zmínili zaměření na tržní mezery. Jak obtížné je najít ty správné?

Jednoduché to není. Souvisí to s tím, jak blízko má vedení firmy k zákazníkům a trhu. Jestli dobře zná jejich požadavky. Řeknu příklad. Když si dnes kupujete auto, tak jsou tam u určitých značek věci, které zákazníci nechtějí. To jsou třeba ty složité infotainmenty, kde se musíte proklikat složitým menu na displeji, abyste mohli ovládat třeba topení nebo vypnout stop‑start systém. Tyto věci by měly být na první úrovni menu, snadno a jednoduše dostupné, ale často jsou skryté někde vespod na čtvrté páté úrovni menu. Tím si firmy vlastně odrazují zákazníky. A teď je otázka, proč dělají něco, co trh příliš neakceptuje. Takové firmy zřejmě nevnímají jako prioritní to, co většinoví zákazníci chtějí. Možná je to dáno i tím fenoménem, který se okolo nás v poslední době šíří, že řada firem a spolků chce zákazníky vychovávat. Možná se nechtějí zalíbit zákazníkům, ale úředníkům, regulátorovi trhu, a proto se snaží vnutit zákazníkovi své řešení.

Tržní mezery, větší zaměření na inovace. Co dalšího by mohly české firmy udělat, aby zvýšily svůj potenciál do budoucna?

Já si myslím, že v zásadě stačí tyto dvě věci – najít si své místo na trhu a to místo využít chytrostí, inovacemi. Všechny ostatní podmínky se od toho pak odvíjí. Aby si podnik mohl svoje místo na trhu vytyčit, potřebuje chytré a schopné lidi, ty si potřebuje nějak vychovat a rozvíjet je. Je to o tom, dát podřízeným šanci. A teď se vracím k panu Frolíkovi, který dokázal přiznat, že není nejchytřejší na světě, a postavil si kolem sebe tým schopných lidí. Dále je to i o řízení rizik. Já učím firmy, že ne na každou poptávku, která jim přijde, nutně musí reagovat. Že když přijde velká automobilka za dodavatelskou firmou a žádá dodávky za podmínek, které jsou pro tu menší firmu nevýhodné, měla by umět i odmítnout.

Není to ale cesta do pekel? Neobsadí tak místo českého dodavatele ještě někdo levnější, třeba z Asie?

Myslím, že ne. Když to odmítne víc firem, tak nakonec ten odběratel, producent finálních výrobků bude muset podmínky změnit. Protože žádného dodavatele na to nechytne, a i kdyby sehnal někoho, kdo ty nevýhodné podmínky bude akceptovat, tak ten za chvíli zkrachuje. To je ostatně i případ španělského majitele společnosti ESSA Czech, kterou jsme museli právě z tohoto důvodu zachraňovat z krachu. Jinými slovy, české firmy by si měly vrýt do paměti, že umět odmítnout nevýhodné zakázky je důležitá vlastnost. A už by na to konečně měly mít dost sebevědomí.