Práce ve Škodovce se změní, může za to elektromobilita

Manažerka s německými kořeny Maren Gräfová se letos v březnu stala historicky první ženou, která zasedla v představenstvu automobilky Škoda Auto. Odpovídá tam za řízení lidských zdrojů. Stará se tak o 43 tisíc zaměstnanců automobilky v závodech jak v Česku, tak v zahraničí. Práci v automobilce pod jejím vedením čekají velké změny. Ty souvisí s přechodem od aut se spalovacím motorem na konstrukčně mnohem jednodušší, avšak nejrůznějším softwarem naplněné elektromobily. Místo montážních dělníků tak bude největší tuzemská automobilka v dalších letech nabírat hlavně specialisty na IT.

V Česku jste krátce. Jak moc je vaše práce tady odlišná od toho, na co jste byla zvyklá ze zahraničí, v Německu nebo Číně, kde jste před tím pracovala?

Velmi se mi tu líbí. Přála jsem si pracovat ve Škodě Auto. Oproti práci v koncernu Volkswagen je to ale velký rozdíl. Při práci v koncernu se soustředíte na jeho celkový obraz. Každá z jeho značek sice pracuje sama za sebe, na konci dne jde ale o to, jak hrají všechny dohromady. Tady v Česku je oproti tomu mým úkolem soustředit se hlavně na Škodu, samozřejmě při dodržování určitého koncernového rámce. Zodpovídám za značku a její transformaci. Konkrétně v oblasti vzdělávání a kvalifikace. Jedná se o přechod na elektromobilitu a s ní spojené změny v kvalifikaci pracovní síly, které si vyžádá. To znamená, že se musíme dívat do budoucnosti a přemýšlet o tom, jaké profese bude Škoda Auto potřebovat.

Znamená to tedy, že automobilku čekají změny v profesním vzdělávání?

Plánujeme jeho rozvoj. Máme střední odborné učiliště, založili jsme vlastní univerzitu. Jejich nabídku vzdělávání považuji za vynikající. Automobilový průmysl se ale rychle transformuje. Musíme naše vzdělávání přizpůsobit požadavkům budoucnosti. To znamená, že se v něm nově musíme zaměřit hlavně na vývoj softwaru a digitalizaci obecně. To jsou témata pro zaměstnávání budoucnosti.

Jak vlastně postupující digitalizace a automatizace ovlivní zaměstnanost ve Škodovce?

Mezi klasickými benzinovými a naftovými auty a elektromobily je velký rozdíl. Elektromobily se montují z mnohem méně komponent než konvenční auta. Benzinová auta mají 200 až 250 základních komponent, které musí být smontovány dohromady, a elektromobily jen něco mezi 50 a 70 komponenty. To přirozeně znamená, že se výrobní proces musí změnit. Na druhou stranu elektromobil také potřebuje více softwarových aplikací. V tradičních autech je jich jen malé množství. V případě elektromobilů je potřeba pravidelná údržba softwaru a aktualizace. To znamená, že na jejich samotnou výrobu budeme potřebovat méně zaměstnanců, ale mnohem více jich budeme potřebovat na činnosti, jako je digitalizace, software a IT. Jinými slovy, spíš se změní činnost, náplň práce, kterou lidé dělají, nikoliv jejich počet.

Elektromobily se montují z mnohem méně komponent než benzinová auta. Na jejich výrobu tak budeme potřebovat méně lidí.

Na jaře Odborový svaz KOVO zveřejnil informaci, že Škoda Auto do roku 2023 propustí 3000 lidí. To tedy s přechodem na elektromobilitu nesouvisí?

Všechny značky koncernu Volkswagen se zavázaly do roku 2023 ušetřit zhruba dvě procenta fixních nákladů ročně. Pro Škodovku to ale není zásadní výzva. Stejně jako mnoho dalších průmyslových firem se každý rok zaměřujeme na to, jak můžeme zeštíhlit procesy, jak je můžeme zefektivnit. Využíváme také demografickou křivku tak, abychom uvolněná místa kompenzovali a nově neobsazovali. Digitalizace postupuje ruku v ruce s tím, jak nám lidé odcházejí do penze. V tom budeme intenzivně pokračovat. Podle mého názoru se počet zaměstnanců automobilky příliš nezmění. Co se změní, je, jak jsem už říkala, jejich kvalifikace a činnosti.

Jak se budou vyvíjet mzdy v automobilce? Škoda Auto stále patří k těm značkám koncernu, které zaměstnancům platí nejméně. Bude se rozdíl snižovat?

Mzdy v automobilce Škoda nejsou úplně nejnižší. Když je porovnáme se Slovenskem nebo Maďarskem, jsme na tom stále podstatně lépe. Od roku 2015 vzrostla průměrná mzda ve Škodě Auto o 45 procent. Průměrný plat zaměstnanců v automobilce tak je nyní 52 tisíc korun měsíčně. To je na střední Evropu velmi dobrý výsledek. Díváme se především na to, jak si stojíme v zemi, kde působíme. To je naše srovnávací základna. A v tomto ohledu si myslím, že je Škoda Auto v Česku velmi dobrým zaměstnavatelem.

Jinými slovy srovnávat mzdy mezi Českem a Německem nemá vzhledem k národním specifikům smysl?

Přesně tak. Je totiž otázka, s čím se reálně srovnáváme. Nejde jen o to, srovnat dvě úrovně mzdy, když každá vychází z jiného prostředí. Je třeba porovnat například také náklady na bydlení nebo životní náklady a z toho pak teprve vycházet a počítat. Musíme se podívat na celé téma zdanění, které je v Německu úplně jiné než v Česku. Tady v Česku je nejvyšší sazba daně kolem 25 procent, v Německu je to 42 procent. Nejde proto jednoduše srovnávat českou mzdu s německou mzdou.

V Česku je zákoník práce často označován za příliš rigidní. Jak to hodnotíte vy se svou mezinárodní zkušeností?

Český zákoník práce je velmi přátelský k zaměstnancům, velmi silný v oblasti jejich ochrany. Oproti Německu ale není až tak rozdílný. Ochrana pracovníků je tam možná ještě vyšší než podle českého práva. Ale myslím si, že i v Česku je zaručen evropský standard. Co se týče Číny, tak ta má jiný společenský systém a nejde to vůbec porovnat s tím, co máme zde nebo jinde v Evropě.

S českou pracovněprávní legislativou se vám tedy pracuje dobře? Necítíte, že by jí prospěla nějaká změna?

Český způsob tvorby pracovních zákonů považuji za velmi dobrý, odpovídající evropským standardům. Když někdo pracuje v podniku, jako je Škoda Auto, tak má velmi silné zastoupení, zastání. Velmi dobře a velmi těsně spolupracujeme s odbory KOVO. Vystupujeme velmi sociálně, máme velkou sociální zodpovědnost. Tím pádem nás český zákoník práce nijak neomezuje.

Maren Gräfová

V březnu se stala historicky první ženou v představenstvu automobilky Škody Auto. Původní profesí právnička pracuje v koncernu Volkswagen, do nějž Škoda Auto patří, od roku 1999. Od roku 2002 se věnuje řízení lidských zdrojů. Mezi lety 2012 a 2015 pracovala pro společný podnik Volkswagenu s čínským automobilovým partnerem FAW v Číně. Po návratu do Německa se věnovala rozvoji managementu, později měla na starosti řízení lidských zdrojů v celém koncernu.

Škoda Auto, potažmo celý koncern Volkswagen byl proslulý mobilitou svých zaměstnanců. Běžně se létalo na porady do centrály ve Wolfsburgu, zaměstnanci z Česka získávali pozice v Německu nebo v Číně. Loni ale cestování omezil koronavirus. Jak to vypadá nyní? Vrací se již mobilita na předpandemickou úroveň?

Je to stále velmi napjaté. Oproti minulosti se požadavky výrazně zpřísnily. Pokud zaměstnanec pobývá v rizikových oblastech, musí následně do karantény, děláme PCR testy. Pomáhá ale očkování, které je dle mého názoru na cestě zpět k normálu nezbytné. V České republice jsme na tom podobně jako v sousedních zemích. V rámci automobilky jsme dosáhli téměř 25procentní proočkovanosti. To sice velmi pomáhá při cestování do zahraničí, ale zdaleka to ještě není dostatečné. Kdo má certifikát o očkování, může do zahraničí opět létat. Při návratu z některých rizikových zemí, například ze Španělska, k tomu potřebuje ještě negativní PCR test, ale v podstatě je to opět možné. Nicméně pravda je, že stále ve větší míře než před koronavirem pracujeme na dálku přes aplikace, jako je Skype nebo Teams. Koronavirus ukázal, že to jde. Mnohem více tak nyní zvažujeme, zda jsou zahraniční cesty opravdu nezbytné. Systém práce se zásadně změnil.

Očekáváte, že tyto změny ve fungování automobilky budou trvalé?

Koronavirová pandemie byla pro mnoho digitálních metod práce urychlovačem. K závěru, že není potřeba tolik cestovat, že řadu věcí jde vyřešit na dálku, bychom tak jako tak dospěli, ale mnohem později. Lidé na změny vždy nejprve reagují s obavami, to je normální. Právě proto proces změny trvá dlouho. Když ale přišel koronavirus, nebylo na výběr. Kdo chtěl pracovat, musel on-line. Vedoucí a zaměstnanci se naučili spolupracovat pružněji a stále více v digitální podobě. Mnohem rychleji se tak překonávaly administrativní a myšlenkové překážky, které dosud digitalizaci bránily. Ukázalo se, že komunikace na dálku funguje dobře. Za rok a půl koronavirové pandemie jsme zjistili, že tento nový způsob práce je oceněníhodný a funguje.

Jak se vám daří udržovat produktivitu práce, když lidé ve velké míře pracují na dálku, z domova?

Myslím, že je úplně jedno, jestli zaměstnanec pracuje prezenčně nebo na dálku. Je to spíš otázka důvěry. Dám vám příklad: když všichni moji spolupracovníci sedí v kanceláři od rána od 8.00 do odpoledne do 17.00, tak vím, že pracují. Při práci z domova je to stejné. Rozhodující není místo práce, ale výsledek − ve správný čas, ve správné kvalitě. To je pro mě to nejdůležitější. Osobně jsem tak vůbec nezaznamenala, že by produktivita přechodem na práci z domova nějak utrpěla.

Jak odlišné je řízení lidí, se kterými se potkáváte každý den v kanceláři, oproti tomu, když pracují z domova? Jaké nároky to klade na manažera?

Když jsme byli v kanceláři, potkávali jsme se častěji. Když jsem potkala kolegu třeba v kuchyňce u automatu na kávu, mohla jsem mu jednoduše připomenout, o čem jsme včera mluvili, mohli jsme si pohovořit pracovně i soukromě. K tomu v čase home officů pochopitelně nedochází. Řešíme to tak, že máme přesné časové termíny, kdy se potkáváme, kdy si děláme on-line porady a schůzky, ladíme si, co kdo bude dělat. Jako vedoucí pracovník nastavuji rámec a říkám, kdy se v tomto rámci potkáme. A když je rámec dán, tak každý pracovník v něm může důvěryhodně pracovat. Vedle rámce je potřeba dávat podřízeným ještě zpětnou vazbu, kontrolovat, zda lidé pracují na správných tématech. To ale není těžké. Práce je stejná, lidé jsou stejní, změnily se jen komunikační kanály, způsob, jak komunikujeme. Nástroje, které komunikaci na dálku usnadňují, ale existují a je jich dostatek. Dá se rychle chatovat, napsat SMS zprávu. Není to nic, co by dobrý manažer neměl zvládnout.

V Evropské unii se v souvislosti s přechodem na práci z domova stává velkým tématem právo odpojit se. Tedy mít přesně ohraničený čas, kdy zaměstnanec nebude reagovat na pracovní SMS, e-maily. Vnímáte takovou regulaci jako potřebnou a nezbytnou, nebo je to věc, kterou by si každý zaměstnanec, případně manažer měl ohlídat sám?

Odpovědnost by měla být především na zaměstnanci a jeho nadřízeném. Když člověk odpracuje osm hodin denně, má splněno a měl by s prací skončit. Pomáhají k tomu například rituály. Třeba si řeknu: Toto je pro dnešek můj poslední e-mail. Je to věc, která se dá natrénovat. A také řídící pracovník musí posilovat vlastní odpovědnost svých zaměstnanců. Jako řídící pracovník mám povinnost svým podřízeným nastavit pracovní dobu tak, aby plnili dohody, úkoly, ale aby nebyli přetížení. Opět je to o rámcových podmínkách − například v 17 hodin máme poslední skypovou konferenci a pak už je konec pracovní doby a nepracuje se. Oblast mentálního zdraví je pro nás nyní velké téma, ve kterém chceme naše zaměstnance podporovat. Nabízíme jim kurzy zaměřené na to, jak si strukturovat čas a podobně. K tomuto účelu již máme různé školicí programy.

Koronavirus urychlil digitalizaci. K závěru, že řadu věcí jde vyřešit na dálku, bychom tak jako tak dospěli, ale mnohem později.

Jste jediná žena v představenstvu automobilky Škoda. Jak se vám pracuje v mužské převaze?

Jsem s ní poměrně sžitá. Ve Volkswagenu jsem 23 let, od roku 2003 ve vedoucích pozicích. Dost často jsem za tu dobu byla jedinou ženou v různých grémiích. To nejdůležitější, co jsem se naučila, je zůstat svá a jít vlastní cestou. Není podstatné, jestli je ve vedoucí pozici muž, nebo žena. Výsledek jejich práce závisí na cílech a na spolupráci s ostatními. Tady ve Škodě Auto je pro mě snazší pracovat jako žena ve vedoucích funkcích, než tomu bylo v koncernu. V koncernu to bylo tvrdší, bylo těžší prezentovat svou práci a svoji roli stabilizovat.

Škoda Auto se v poslední době hodně věnuje tématu genderu, ale nemá zavedené kvóty pro ženy ve vedoucích pozicích. Jakým způsobem tedy vedete ženy k tomu, aby profesně rostly, potažmo vstupovaly do manažerských pozic?

Ve vedoucích pozicích máme nyní 17 procent žen a rádi bychom se do roku 2025 dostali na 20 procent. Tři procenta se zdají málo, ale je to těžké. Musíme proto přenastavit celý proces přijímání žen a diverzity. Spoustu žen ztrácíme během jejich profesního vývoje, když se musí rozhodnout mezi kariérou a rodinou. Abychom je ale neztratili úplně, musíme s matkami na rodičovské dovolené zůstat v kontaktu, aby věděly, co se ve firmě děje, na čem pracujeme. A musíme ženám také pomoci, aby i v mateřství pokračovaly ve své kariérní cestě. Velkou roli v tom hraje pracovní doba. Před nedávnem jsme například zavedli sdílení pracovních pozic, což může být pro spoustu žen zajímavé. O jedno místo se v tomto pracovním modelu dělí dvě ženy. Na počátku se společně dohodneme, jak si pracovní dobu rozdělí, mohou za sebe zaskakovat. To je nový způsob řízení.

Tento přístup k ženám platí shodně pro všechny země, v nichž jste pracovala, tedy pro Česko, Německo i Čínu, nebo v tom panují kulturní rozdíly?

To platí především pro Česko a Německo. Když se podíváme do Číny, tak tam je porozumění ženám jiné. V Číně například neexistují zkrácené pracovní úvazky. Funguje tam pouze mezigenerační solidarita. Když se ženě narodí dítě, velice rychle ho předá své matce nebo svým rodičům, kteří přejímají péči o něj, aby se žena mohla co nejdříve vrátit zpět na své pracoviště. V Číně tedy rozdíly mezi muži a ženami nejsou velkým tématem − protože v podstatě neexistuje dlouhodobější absence žen v zaměstnání.

Budete usilovat o zavedení tvrdých kvót pro ženy ve vedoucích pozicích?

Předně nejsem příznivcem kvót. Kvóty jsou prostředek nátlaku a nátlak nikdy není dobrý. Je to ovšem otázka alternativ. Je mnoho žen s velmi kvalitním vzděláním, které však často svou kariéru ukončí, neboť se musí rozhodnout mezi zaměstnáním a rodinou. Tomuto tématu se tedy ve firmě musíme věnovat s mnohem větší kreativitou a inovacemi a zajistit, aby ženy mohly svůj potenciál rozvíjet dle svých představ i při mateřství.