Čím bližší a častější je přítomnost vlastníka nebo nejvyššího vedení ve firmě, tím lépe dokáže zvládat nápor v krizi. Je rychleji schopná rozhodnout o novém nasměrování. V praxi si to ověřil například provozovatel zdravotnických zařízení Akeso Holdingu nebo výrobce plastových produktů Titan-Multiplast. Jedná se o ryze české podniky, které vedle dalších osmi společností uspěly v soutěži kvality firemního řízení Best Managed Companies, kterou od letošního roku pořádá poradenská společnost Deloitte. V diskusi pořádané vydavatelstvím Economia hodnotili její zástupci, co se změnilo na řízení jejich firem v covidové krizi.

O kvalitě řízení českých firem diskutovali

(zleva) Lukáš Horn, jednatel společnosti Titan-Multiplast, František Vlček, ředitel pro procesy a kvalitu a efektivitu v Akeso Holdingu, Miroslav Svoboda, partner Deloitte. Setkání moderoval šéfredaktor Hospodářských novin Martin Jašminský.

Rychlá rozhodnutí, ale v souladu se strategií

V Akeso Holdingu, pod nějž spadá nemocnice v Hořovicích a zdravotnická zařízení v Berouně a Pardubicích, museli s příchodem epidemie koronaviru změnit mnohé v každodenní rutině zdravotní péče. K tomu se vedení Akeso Holdingu rozhodlo v krizové době kompletně předělat plány na chystané rozšíření hořovické nemocnice − tak, aby byla na podobné krize připravená. Titan-Multiplast zase ze dne na den udělal zásadní změnu ve výrobním programu − zaměřil se na průhledné plasty − plexiskla − a začal z nich vyrábět ochranné prostředky, které najednou všichni potřebovali ve velkém. Podařilo se mu tak vykrýt vypadlé zakázky.

Nejistota, kterou celé společnosti přinesla pandemie covidu, ovšem nadále trvá. "Rychlá rozhodnutí nejde dělat pořád, zvláště pokud pro to firmy nemají dostatek dat," uvedl v diskusi Miroslav Svoboda, partner Deloitte, který program hodnotící firemní řízení organizoval. "Je důležité, aby si podniky předefinovaly cesty, kudy dojdou ke svým cílům, stále však musí, pokud chtějí přežít, udržet své nasměrování," doplnil. České firmy s tím ale problém nemají − jsou silné ve strategiích, mají jasné vize a směřování, proto na takové krize, jaká dnes je, připravené jsou.

"Co by ovšem naopak mohly zlepšit, je každodenní řízení, podnikové systémy a měření produktivity a dalších ukazatelů," shrnul Svoboda závěry z hodnocení, které se uskutečnilo ještě před nástupem krize přibližně u dvaceti českých společností. Naopak obecně největší slabina napříč českým trhem spočívá ve financích: "V době hojnosti firmy nejvíc podceňovaly finanční řízení." "Bylo velké štěstí v neštěstí, že se o příchodu krize hovořilo poslední rok či dva, podniky si tedy už připravovaly krizové plány," dodal Svoboda.

V krizi jsme se naučili zásadní věc: Ne všichni zaměstnanci ztotožňují svoje zájmy s těmi firemními. A s tím musíme počítat.

Rozkrytí loajality

Podniky si uvědomují, že pokud zvládnou krizi z personalistického hlediska, budou mít lepší postavení na trhu práce. Zachovají-li se k lidem velkoryse, přitáhnou budoucí zaměstnance. Těch mají stále málo. Ve zdravotnických zařízeních Akeso Holdingu si nemohli zaměstnance moc vybírat před krizí ani nyní. Během nouzových opatření se navíc ukázalo, jak jsou na tom lidé s loajalitou.

"Reakce zaměstnanců na opatření se hodně různily. Na jedné straně bylo hodně lidí, kteří byli ochotni táhnout s námi za jeden provaz, na druhé straně jsme měli i takové, kteří raději volili útěk nebo pasivní agresivitu. Podle toho se bude odvíjet i naše ochota tyto zaměstnance oceňovat a umožňovat jim další rozvoj. Naučili jsme se zásadní věc: ne všichni lidé ztotožňují svoje zájmy se zájmy firmy a s tím je třeba počítat," uvedl František Vlček, ředitel pro procesy a kvalitu a efektivitu Akeso Holdingu.

I Titan-Multiplast dlouhodobě trpí nedostatkem lidí, především technického zaměření, podle jednatele firmy Lukáše Horna se ale personál v době krize zachoval loajálně. Společnost si během nouzového stavu vyzkoušela výhodu využívání rozmanitosti zaměstnanců. "Začali s námi pracovat vysokoškoláci, a protože byli většinou z jiných oborů, přicházeli s novými pohledy na věci. Poznatky jsme aplikovali a ušetřili si tak energii i třeba životní prostředí," řekl Horn.

Pružnější i v dodávkách

Covid kvůli narušení dopravy a výroby v některých státech narušil dodavatelské řetězce. Firmy musely hledat jiné zdroje. Konzervativně řízený Titan-Multiplast spolupracoval se svými dodavateli do nástupu covidu deset až patnáct let. "Díky tomu, že s nimi máme více než jen byznysové vztahy, jsme byli schopní udržet výrobu. Ale co se týče plexiskla, materiál pro jeho výrobu se v Evropě vyčerpal asi za týden a dodací lhůty se protáhly až na osm měsíců. Museli jsme přesunout nákup na východ, kde pandemie ještě nebyla. Vyzkoušeli jsme si materiály z Ruska a dalších postsovětských republik a odebíráme od nich i dál," vysvětlil Horn.

To, že společnosti během posledních pár hojných let nemusely diverzifikovat své portfolio dodavatelů a nebyly zvyklé hledat alternativní zdroje, se v době, kdy se narušila logistika, ukázalo jako velký problém. "Měli jsme jako zdravotnické zařízení krizové plány na všechny možné katastrofy, ale v době, kdy vláda rozhodla o nouzovém stavu, nám byly všechny k ničemu. Neměli jsme žádné skladové zásoby, dodávky měly týdenní i měsíční zpoždění, jednali jsme s lidmi, které jsme neznali, ze zemí, s nimiž jsme neměli zkušenost. Teď už víme, jak je logistika křehká," uzavřel Vlček.

Související