Dobrý manažer může přijít i odjinud

Před čtyřmi lety mne oslovil přímo Pavel Skřivánek, majitel jazykové společnosti Skřivánek, abych mu pomohla s vedením společnosti. S Pavlem se známe mnoho let, pomáhala jsem mu již v začátcích podnikání a poté jsem s respektem sledovala, co se mu podařilo ze Skřivánka vybudovat. Pavel Skřivánek však sledoval již nějakou dobu růst společnosti spíše zpovzdálí a věnoval se i jiným svým aktivitám. Když se mi svěřil, že by rád dal společnosti nový impulz, a nabídl mi funkci ředitelky, jeho nabídka mě velice potěšila. Nicméně to i pro mě znamenalo novou výzvu. Nebyla jsem z oboru, a ač jsem měla zkušenosti z vedení jiných firem, začátky nebyly jednoduché. Byla jsem nová a nikdo nevěděl, co ode mě čekat. Situaci nepomáhalo ani to, že průměrný věk zaměstnanců ve firmě byl přece jen o pár let nižší než ten můj.

S odstupem času vidím, že mi zmíněné "nevýhody" spíš pomáhaly. Ve firmě používané a zakonzervované postupy jsem viděla zvenčí, měla jsem odstup, a to jak ohledně lidí, tak samotného byznysu. Firma začínala narážet na své limity; na první pohled se určitě zdálo, že přicházím do stabilní a stabilizované firmy. Všechno mělo svá pravidla, všichni pracovali dle zavedených standardů. Ale většina lidí ani neznala firemní cíle a strategii. Je to jako když máte skvělého atleta, který však trénuje stále stejným způsobem, začne stagnovat a dál se nevyvíjí.

Po důkladné analýze stavu jsem dospěla k názoru, že přestože má společnost obrovský potenciál, plně jej nevyužívá. Proto jsem si vytyčila čtyři základní oblasti, které bylo potřeba "revitalizovat": výdaje, HR, celkovou strategii firmy a klientský servis.

První změna: výdaje

Nejdříve bylo potřeba podívat se na výdaje a celkovou formu společnosti i v době konjunktury. V některých pobočkách se extrémně šetřilo, zatímco v jiných se zbytečně utrácelo. Tato nerovnost se potom promítala i do fungování v oblasti lidských zdrojů. Museli jsme se tedy zaměřit na vedení a výnosnost jednotlivých poboček. Zároveň bylo potřeba optimalizovat náklady za prostory, které byly v některých případech neúnosně vysoké. Detailně jsme se podívali také na dílčí náklady jednotlivých poboček, jako např. občerstvení nebo služební auta. Záměrně jsme se neuchýlili k propouštění řadových zaměstnanců, naopak jsme jim v místě zrušených poboček nabídli jiné pracovní možnosti.

Po analýze ziskovosti jazykových škol se ukázalo, že na mnoha místech máme prázdné učebny, za které zbytečně platíme nájem. Postupem času se koordinátoři naučili efektivněji využívat i menší počet učeben, aniž by kurzů ubylo. Co se týče vozového parku, tam, kde jednotlivé vozy nebyly dostatečně využívány, jsme snížili jejich počet. Objevili jsme také neřízené utrácení v marketingu, a proto jsme najali levnější a efektivnější obchodní partnery a zrušili ztrátové reklamní akce, jejichž úspěšnost se nikdy neměřila objektivně. V současnosti při plánování marketingových aktivit spolupracují i jednotliví manažeři podle potřeb svých svěřených oblastí a tím jsou vynaložené prostředky efektivnější.

Druhá změna: strategie firmy a její směřování

Postupně jsme začali upouštět od jazykových kurzů pro veřejnost a zaměřili se víc na firemní výuku, moderní technologie a překlady. Výuky pro veřejnost se nevzdáváme v místech, kde je po ní stále poptávka, nicméně si uvědomujeme, že tento typ výuky není pro svou obecnost náš cíl. Pobočky tedy nenutíme vypisovat desítky kurzů, které by se beztak nenaplnily, naopak mají možnost flexibilně přizpůsobit svou veřejnostní nabídku aktuální poptávce.

Upustili jsme také od direktivního řízení, protože máme v regionech své specialisty, kteří znají kraje nejlépe. Mohou tak mnohem pružněji v rámci naší široké nabídky volit pro svůj kraj ten produkt, který na tamním trhu chybí nebo je po něm velmi vysoká poptávka. Dalším krokem byla konsolidace zahraničních poboček, které dlouhodobě prodělávaly. Zajímavým příkladem je Slovensko, kde byl po dlouhé době Skřivánek konečně poprvé v zisku. Z červených čísel se postupně dostával v průběhu roku díky osekaným investicím a zaváděním fungujících procesů podle vzoru z České republiky.

Jedinou komplikací byl nový web. Ale to je, pokud bych se metaforicky opět vrátila na atletický ovál, u všech firem běh na dlouhou trať, která je nezřídka trnitá a stojí mnoho nervů a úsilí. Nakonec se nám podařilo nový web spustit pro celou skupinu Skřivánka včetně jazykových mutací. Zaměřili jsme se také na zrychlení vývoje našeho informačního systému. Jednalo se o drobné úpravy přinášející větší efektivitu, více možností zaměstnancům a tím zlepšení služby pro klienta. Je to například automatizace některých činností, což zrychluje naši reakční dobu, zaslání nabídky a klientovi přináší především nabídku zajímavější ceny.

Třetí změna: personálie

Můžeme říct, že se generačně obměnili lidé, přesněji řečeno ti, kteří dlouhodobě stagnovali, neměli už vztah k firmě a byli do jisté míry vyhořelí. Navíc byla u nich patrná neochota na sobě a na vývoji firmy dále pracovat, u některých se projevovala i neochota vůbec ve firmě dál pracovat. Možným důvodem tohoto stavu byla i ztráta motivace a chuti ke změnám po mém příchodu. Do té doby byli zaběhnutí ve svých kolejích, firma běžela plně podle jejich pravidel a najednou stáli před těžkou volbou: buď spolupracovat se mnou, nebo mé snahy bojkotovat. Přišli totiž o část kompetencí a omezily se zároveň jejich pravomoci.

Musela jsem sáhnout i do samotného fungování obchodního a marketingového týmu, což záhy přineslo výsledky. Změna strategie externí komunikace se projevila ve vyšší efektivitě styku s klientem; prohloubení interní komunikace umožnilo propojení s lidmi z denní praxe a celkové zapojení zaměstnanců do marketingových aktivit. Tento efekt se dnes ukazuje jako dost možná nejdůležitější krok, s nímž souvisí i příchod nové HR ředitelky, naší původní zaměstnankyně.

Zároveň jsem posílila postavení schopných a loajálních lidí ve firmě. Následovala povýšení, zvýšení finančního ohodnocení a firemních benefitů ruku v ruce s kompetencemi. Snažím se být s jednotlivými pobočkami v pravidelném kontaktu, aby jejich zaměstnanci neměli pocit odtrženého vedení společnosti, jako tomu bylo v minulosti.

Další změnu zaznamenala vertikální struktura firmy, což přineslo jednak zrušení dublování kompetencí, ale také lepší informovanost napříč firmou, nové rozdělení poboček mezi ředitele a logičtější uspořádání struktury. Tito lidé se stali základním kamenem pro "novou", obrozenou firmu, tzv. Skřivánka 2.0. Jsou motivovaní, sami nacházejí možnosti vývoje byznysu, a mohou tak vznikat nové pozice např. tým lídrů, což zvýšilo i možnosti kariérního růstu. Aktuálně máme v plánu seniorní pozice pro zkušené obchodníky, změny popisů práce a názvů pozic.

Zkrátili jsme také otevírací dobu poboček, což znamená výhodu pro zaměstnance, aniž by to omezovalo klienty, jelikož naše hot linka zůstala zachována. To vše po zralé úvaze a analýze aktivit klientů v průběhu pracovního dne.

Čtvrtá změna: přístup ke klientům

Nastavili jsme více proklientský přístup a obnovili vazby s dosavadními klienty. Více se zaměřujeme na současné obchodní partnery, jejich požadavky a představy. Ředitelé mají větší kompetence v organizaci obchodních vztahů s těmito klienty a zaměřují se na aktivní péči. Naopak obchodníci mají více příležitostí pro tzv. studené kontakty.

Dalším krokem je systematická prezentace Skřivánka na zajímavých akcích, jako jsou veletrhy a oborové konference, což se dříve dělo spíše zřídka a nahodile. Snažíme se být nejen plně profesionální, ale také vřelejší a přátelštější. Změnili jsme i léta zavedené procesy. Aktuálně mají i řadoví zaměstnanci možnost si své klienty "vypiplat", mohou se účastnit jednání a klient má vždy odpovědnou osobu, tzv. přítele na telefonu, na kterou se rád v dnešní automatizované anonymní době obrací jako na "svého koordinátora". Ten si pak svého klienta hlídá a rád mu připomene zajímavou akci nebo ho kontaktuje v době, kdy se mu zdá, že klient delší dobu nic nepotřeboval. Často se tak stane, že klientovi připomene i věc, kterou nestihl dořešit kvůli jiným povinnostem.

Co se týče zahraničního obchodu, aktuálně poskytujeme své služby zákazníkům z 37 zemí světa. Protože považujeme osobní konzultace v případě překladatelských služeb za nezbytné, zdvojnásobili jsme tým obchodních zástupců, kteří sestavují ideální řešení projektů přímo na míru konkrétním požadavkům daného klienta. Mezi významné klienty, které jsme v nedávné době získali, patří OSN, Heineken, Amazon, Tupperware nebo Car-O-Liner. Jdeme s dobou, sledujeme poslední trendy a nové potřeby našich zákazníků, proto kromě tradičních jazykových služeb nabízíme také ty doplňkové, jako je posteditace strojového překladu, hledání klíčových slov nebo SEO překlady. Celkově má tak vedení blíže nejen k zaměstnancům, ale i k obchodním partnerům.

Výsledky všech těch změn

Co se nám tedy za poslední čtyři roky konkrétně podařilo? Zvýšili jsme zisk v řádech milionů korun. Můžeme se pochlubit návratem lidí, kteří předtím firmu opustili. Máme přátelštější prostředí a pyšná mohu být i na celkovou stabilizaci společnosti - jak personální, tak finanční. Obnovili jsme i důležité obchodní vztahy s bývalými klienty (například z automobilového průmyslu, s mezinárodními institucemi apod.) a zároveň rozšířili spolupráci s těmi dosavadními. Firma mimo jiné získala po 14 letech úspěšné a intenzivní spolupráce s institucemi a orgány Evropské unie další překladatelský projekt, překlady oznámení v "Dodatku k Úřednímu věstníku EU". Cílem tohoto projektu je zpřístupnit evropské veřejné zakázky občanům a společnostem se sídlem v EU, a to ve 24 úředních jazycích EU. Právě Skřivánek je zodpovědný za překlad každého dokumentu s veřejnou zakázkou do všech úředních jazyků. Smlouva byla uzavřena na pět let a hodnota zakázky dosahuje 13 milionů eur. Jedná se o velice komplexní projekt, do kterého bylo zapojeno 200 lingvistů a řada našich odborníků z oblasti CAT nástrojů, projektového řízení, metodiky a kontroly kvality.

Přibrzdili jsme fluktuaci zaměstnanců. V roce 2014 činila její míra 35 procent, v roce 2016 25 procent a kvůli personálním změnám dělala v roce 2017 27 procent.

V roce 2014 mohli naši zákazníci nalézt pobočku Skřivánka v 19 městech po celé České republice. V posledních dvou letech byla zrušena nerentabilní pobočka ve Frýdku-Místku a Táboře. Tyto lokality jsou dobře obchodně dostupné z poboček v Ostravě a v Českých Budějovicích, neměli jsme tedy obavy z odlivu současných klientů.

Několik dalších poboček změnilo po dlouhých letech svoji adresu. Stěhovala se pobočka v Brně, Hradci Králové, Mladé Boleslavi a v Plzni. V návaznosti na rozhodnutí omezit nabídku veřejnostních kurzů se ponížil také počet učeben a dnes jich máme jen tolik, kolik umíme maximálně využít především pro individuální a firemní jazykovou výuku, semináře lektorů a další pobočkové aktivity. Kromě provozoven, které se stěhovaly úplně, se redukce výukových místností dotkla např. i pobočky v Praze, Pardubicích, Českých Budějovicích a v Ostravě. Od roku 2014 se tak podařilo snížit náklady na pronájem a provoz prostor téměř o 30 procent, a to i přes neustálý růst cen. Nyní efektivně využíváme reprezentativní prostory v 16 městech.

Současně pracujeme na tom, abychom všude spolupracovali se stabilními a profesionálními týmy loajálních zaměstnanců a externích spolupracovníků. Dnes zaměstnáváme v České republice 153 interních zaměstnanců, spolupracujeme s více než 2600 externími lingvisty a jazykovými specialisty ve více než 50 jazycích. Lektorský tým v ČR tvoří více než 1000 lektorů.