"Existuje videodokument, kde stojí skupina vojáků u vysoké stěny. Nikdo z nich by ji sám přelézt nedokázal, ale pakliže si vzájemně pomohou, zeď překonají. Aby tým byl úspěšný, musí být sehraný. A co je na tom důležité - všichni jednotlivci mají zodpovědnost za výsledky celého týmu, ne jen každý za své osobní cíle. Pokud totiž cítí zodpovědnost všichni, přirozeně se podílí na činnosti a vzájemně si pomáhají...," vysvětluje Stanislav Sýkora.

Znamená to, že sdílená odpovědnost je jediným předpokladem, který je třeba splnit, aby tým fungoval?

Pochopitelně k tomu, aby tým skutečně fungoval, jsou nutné především dobré vztahy mezi jeho členy. Musí se dobře vzájemně znát a otevřeně sdílet své silné i slabé stránky. To je míněno z pracovního pohledu a z pohledu pozic v týmu. Nejde však jen o rozdělení jednotlivých pracovních náplní - jeden člen týmu programuje, druhý testuje, třetí analyzuje... Jde především o to, jakou kdo hraje roli a jak přispívá svým chováním k funkci týmu.

Toto nám dobře přibližuje typologie týmových rolí známého britského profesora Mereditha Belbina. Ten definuje týmovou roli jako "tendenci chovat se, přispívat a vzájemně reagovat na druhé lidi konkrétním způsobem".

Podle jeho typologie existuje celkem devět rolí:

Inovátor - člověk, který má vždy spoustu skvělých, originálních nápadů a tím přináší nové myšlenky a inspiraci.

Kompletovač - finišer - soustředí se na kvalitu v tom nejmenším detailu a na to, jak předat práci v té nejvyšší kvalitě.

Vyhledávač zdrojů - přirozený kontaktér, který přináší týmu nápady a inspiraci z vnějšího světa.

Usměrňovač - energická osoba se schopností udržet pozornost týmu na splnění cíle.

Specialista - člověk, který je zdrojem vysoce kvalitních informací z úzce vymezeného oboru.

Koordinátor - člověk s citem pro dělbu práce v týmu.

Realizátor - přirozený organizátor, který mění nápady a myšlenky v činy.

Týmový pracovník - přirozený tvůrce týmové pohody a spolupráce.

Monitor - vyhodnocovač - důkladně analyzuje všechny varianty řešení a má schopnost navrhnout tu nejlepší cestu za cílem.

Existuje mezi uvedenými rolemi nějaká hierarchie?

Všechny role mají pro tým velký význam, jsou pozitivní a užitečné. Navíc šéfem týmu může být v danou chvíli člověk, zastávající kteroukoli z uvedených rolí. Pochopitelně existuje i jeden člověk, který je oficiálním, či možno říci formálním šéfem celého týmu, ale pro jednotlivé projekty je možné považovat za šéfa vždy někoho jiného, podle charakteru konkrétního projektu.

Přitom vždy platí, že pokud lidé v týmu své role vzájemně znají, mívají jeden pro druhého větší pochopení. Znalost rolí v týmu otupí antagonismy, které jinak v rámci týmu vznikají.

Znamená to, že všichni pracovníci v každé firmě mají nastudovat Belbinovu metodu?

Je velmi důležité, aby členové týmu věděli, že v každém týmu existují určité role, a rozuměli jim. Abych dokázal v týmu dobře a efektivně se všemi spolupracovat, musím vědět, který kolega konkrétně zastává kterou roli a samozřejmě kterou zastávám já sám. Bohužel se dnes poměrně běžně stává, že manažer se dozví o této přínosné metodě a nechá své lidi pouze vyplnit dotazník, aby věděl, kterou roli kdo z nich zastává. Výsledky si ponechá jen pro sebe a dále je do týmu nešíří. Tím se však naprosto nevyužije potenciál týmu, skrytý právě ve vzájemné znalosti rolí.

Užitek z fungování rolí v týmu přináší především situace, kdy všichni členové vědí o rolích v týmu, rozumí jejich přínosu a umějí je sdílet. Pokud totiž vědí, kdo z nich kterou roli rád zastává, mohou si například říci příslušnému kolegovi o pomoc v situaci, která právě jeho zapojení vyžaduje. Například pokud potřebujete najít nové originální řešení, obraťte se na člověka, který rád zastává roli inovátora. Tito lidé dokážou přinést řadu jedinečných myšlenek.

Co když svou roli v týmu neznám?

V případě, že člověk (zpravidla aniž by si to uvědomoval) zastává roli, kterou nemá zcela v oblibě, s níž se nedokáže ztotožnit, pociťuje frustraci a také není dost motivován. Znalost rolí v týmu a práce s nimi jsou účinnou prevencí proti vyhoření, která se jinak dostaví. Kromě toho pokud každý v týmu zastává roli, která je pro něj vhodná, která jej "baví", přináší to užitek celému týmu.

Může se stát, že v některém týmu určité role chybí, třeba proto, že není dostatečně početný nebo naopak že se některé role dublují?

Naše osobnost je vždy tvořená originální kombinací rolí, které zastáváme, a jejich intenzitou. Každý z nás tak může zastávat více rolí současně. To znamená, že v týmu, aby byly pokryty všechny role, nemusí být právě devět osob. Mohou být třeba čtyři a každý může zastávat více rolí, anebo jich může být patnáct a některé z nich jsou obsazeny více lidmi. Záleží na mnoha okolnostech a především na charakteru práce.

Někdy v konkrétním týmu a za konkrétních podmínek také nemá každá role stejnou váhu. Nicméně podle Belbinových poznatků je ideálním počtem čtyři až osm lidí v týmu. Takový tým je už dostatečně početný pro zvládání úkolů, ale nemá ještě problémy v komunikaci, které mohou nastat u většího počtu lidí. Další možností je, že některá role, respektive vhodná osoba pro ni, může zcela chybět. Existuje řada možností, jak roli do týmu doplnit. Ale to je již na konkrétní diskusi s konkrétním týmem.

Měl by se poznatky o týmových rolích řídit i manažer, když do firmy přijímá nového pracovníka?

Pokud hodláme přijmout lidi do týmu, v němž je potřebné, aby jejich práce na sebe perfektně navazovala, pak je při výběru pracovníka užitečné přihlížet nejen k jeho profesionálním kvalitám, ale i k tomu, kterou (které) roli (role) může v týmu zastávat a jak do něj dokáže zapadnout. Dokonce se odvažuji tvrdit, že v mnoha případech je kvalifikace z těchto dvou věcí ta o něco méně důležitá, ta se dá doplnit.

Co když manažer narazí při výběrovém řízení na člověka, který je profesně perfektní, ale zjevně není týmovým hráčem?

Jistěže existují lidé, kteří se s týmem sehrávají hůře a těžko nacházejí pro sebe vhodnou roli. Pokud jsou velmi kvalifikovaní a firma jejich práci potřebuje, pak je ideálním řešením najít jim samostatnou, na týmu nezávislou pozici. Ovšem pokud potřebujeme, aby konkrétní člověk byl členem týmu, je třeba mu vysvětlit teorii týmových rolí a co mu může přinést - například zvýšené využití jeho know-how, a tedy větší seberealizaci.

V podstatě však neexistuje vyloženě netýmový hráč. Ten, kdo se takto jeví - i sám sobě - může být prostě jen člověk, který zažil špatnou zkušenost a svůj talent raději nesdílí. Znám z praxe příklad člověka, který měl velmi originální nápady. V minulosti si však jeho skvělý nápad přivlastnil blízký kolega. A v důsledku tohoto "faulu" tento inovátor přestal své nápady sdílet a přísně je tajil. V konečném důsledku byl jeho talent pro okolí skrytý a jeho myšlenky nedošly naplnění. Stal se z něho individualista s malou ochotou pracovat pro tým.

Vraťme se k možnému dublování stejných rolí v početnějším týmu...

U početnějších týmů je vícenásobný výskyt stejné role nevyhnutelný a určitě to nevadí. Navíc k zdvojení rolí může dojít i v týmu, kde je devět či méně osob. Kombinace týmových rolí v každém z nás je však originální, nenajdete v týmu dva stejné lidi. Proto i přínos dvou, kteří zastávají stejnou roli, je u každého z nich jedinečný. To vše platí ovšem pouze při otevřené komunikaci v týmu...

Co byste doporučil šéfovi, který odmítá metodu týmových rolí?

Aby si změřil, kolik času stráví překonáváním nízké motivace svých lidí a jak velké úsilí musí vynaložit na prosazení změn v práci týmu. Aby se zamyslel, zda svým lidem vždy rozumí, zda ví, jak s nimi pracovat, jak je motivovat. Pokud chce strávit méně času kontrolou, přesvědčováním a víc času efektivní spoluprací, měl by začít právě poznáváním týmových rolí a jejich vlivu na práci lidí v týmu. Měl by se zamyslet nad tím, jak potenciál svých lidí využít na 100 procent.

Jak na to má onen šéf jít?

Může se v této oblasti sám vzdělávat. Ale rychlejší a efektivnější bude, jestliže si pozve profesionála, který mu tuto metodu přiblíží a pomůže mu zjistit, které role zastává on sám - pomocí dotazníku a následné zpětné vazby. Seznámí ho s tím, co vše mu může využívání rolí v týmu přinést.

Nalezení jeho vlastní role navíc může mít další dopad: onen šéf zjistí, jak jej vidí jeho okolí, a možná se dozví, že dosud neměl zcela přesný pohled sám na sebe. Mohla to být příčina, proč se mu nedařilo některé věci účinně vysvětlit týmu. A jestliže zjistí, jak působí na své okolí, může lépe využívat svůj potenciál. Prohloubení sebereflexe je klíč k úspěchu a přínos pro každého z nás.

Znám situace, kdy sice management absolvoval školení o rolích v týmu, ale k lidem se to nikdy nedostalo. Tak to asi být nemá...?

Jistěže ne, to je naprosto špatně. Využívání metody týmových rolí sice opravdu musí začít u managementu, ale aby mělo hlubší dopad na firmu, musí bezpodmínečně "probublat" až dolů. Ovšem jestli tomu tak bude, záleží na vedení firmy a na firemní kultuře. Pokud se tak nestane, nevyužije se potenciál všech lidí a výsledky možná zatím jsou, ale dlouhodobě nebudou.

Často pak lidé odcházejí využít svůj potenciál do jiných firem. Pokračuje tak nekonečný cyklus hledání a adaptace nových talentovaných pracovníků. Ti ale opět hledají svoji seberealizaci. A když nenajdou, jdou opět o firmu dále. To je pro každou firmu velmi nákladné. Budoucnost podnikání totiž spočívá v tom, že firmy budou schopné využít celého potenciálu svých lidí. A to nejen u vědomostních profesí, ale i u lidí, kteří například obsluhují náročné stroje. Ve všech profesích platí, že člověk, kterého práce baví, je ochoten a schopen u ní přemýšlet a pracovat tak lépe.

STANISLAV SÝKORA

Kouč osobního rozvoje a mentor managementu ve společnosti Inspirie Consulting. V roce 2013 ukončil pětileté působení v roli generálního ředitele společnosti Asseco Solutions a vydal se na dráhu kouče a mentora. Vystudoval VŠZ v Praze. Po studiích nastoupil do společnosti Agrodat, kde působil jako programátor. V roce 1990 se stal zaměstnancem společnosti LCS International, ve které prošel řadou různých manažerských pozic. V průběhu let zde byl mimo jiné ředitelem divize Helios Orange, personálním ředitelem a zástupcem generálního ředitele. V srpnu 2007 byl jmenován generálním ředitelem a předsedou představenstva společnosti LCS, která po začlenění do nadnárodní skupiny Asseco integrovala a změnila název na Asseco Solutions.

Hana Ševčíková, spolupracovnice redakce

 

Foto: Jiří Koťátko

Související