Filozofií této personálněporadenské společnosti je opačný přístup: radí firmám, jak najít "tahouny", starat se o ně a jak postupovat v případech nevýkonných pracovníků.

V náboru a výběru zaměstnanců dáváte firmám doporučení, aby se zaměřovaly na výkonné kandidáty. Proč?

Personalisté často nabírají do firmy lidi na základě nějakých dojmů, které v nich kandidát zanechá. Jak se prezentuje, jak komunikuje nebo i jak vypadá. Ovšem ne vždy právě ten uchazeč, který dobře působí a má skvělou sebeprezentaci, je pak i skutečně výborným a produktivním zaměstnancem.

Performia už více než 20 let prosazuje myšlenku, že je třeba již v náboru hledat lidi produktivní, kteří se zajímají o výsledky své práce a které práce baví. Průzkum, jejž si naše společnost nechala zpracovat, ukázal, že uchazeči se dělí na několik skupin lidí podle toho, jaký mají vztah k pracovním výsledkům. Nejvýhodnější pro zaměstnavatele tedy je získávat lidi, kteří jsou na výsledky své práce zaměřeni, žijí svou prací. Nazýváme je tahouny.

Pak existuje skupina lidí, kteří nejsou tak výkonní, ale dá se s nimi na jejich výkonu dál pracovat, a pak skupina lidí, které výsledky práce nezajímají a svou nízkou produktivitou týmu spíše škodí.

Jak ale nalákat do firmy zrovna ty produktivní kandidáty?

Nejlépe přilákáte produktivní lidi do týmu složeného právě z produktivních lidí. Tam, kde se měří výsledky jedinců i týmu, kde běží pravidelná hodnocení zaměstnanců a je vytvořeno prostředí, které produktivitu lidí podporuje, se bude dařit i dalším produktivním lidem. Je to podobné políčku, které je dobře připravené, má zkypřenou půdu a rostlinám se v něm daří.

Zásadní věcí přitom je obsah inzerátu, jak ho zformulovat, aby oslovil výkonné lidi. Přitom právě inzeráty jsou plné různých klišé.

Inzeráty se opravdu podobají jako vejce vejci, jsou málo kreativní ve svém obsahu, který by měl cílit na určitou skupinu uchazečů. Místo tradičního "nabízíme/požadujeme, na trhu jsme tak a tak dlouho, děláme to a to" by se inzerát měl hned na začátku věnovat popisu konkrétní práce na dané pozici a požadavkům na kandidáta. Obvykle totiž inzeráty začínají nabídkou různých benefitů a bonusů, což láká lidi, kteří po firmě hlavně něco chtějí, a ta práce je až tak nepřitahuje.

My doporučujeme dělat to obráceně. Popsat konkrétní pracovní náplň, vypíchnout i možné výzvy, které bude kandidát moct zvládat. Produktivní lidé totiž milují možnost něco ovlivnit, vymýšlet, měnit.

Neříkám, že by v inzerátu neměly být zmíněny bonusy, ale až ke konci textu, ne na začátku. Pokud dáte bonusy nahoru, všímají si jich lidé, kteří jdou do firmy, aby jim bylo pomoženo. V naší hantýrce jim říkáme upíři, přijdou a vysosají, co se dá, a když se nad nimi uzavírá voda, jdou jinam.

Existují však také pozice velmi důležité, na nichž jsou velmi produktivní lidé, ale je jim dobře ve stabilním prostředí, vítají řád, pravidla, nemají rádi změny. Jak takové specialisty oslovit?

Ano, existuje široké spektrum pozic rutinního charakteru, které jsou pro firmu také klíčové. Například účetní. Ta ocení, když v inzerátu zmíníte, že jste společnost zajišťující stabilitu, která nechystá změny, má stabilní vedení a je dlouhodobě úspěšná. Tím oslovíte i lidi v rutinních pozicích, kteří sice práci mají, ale jsou v prostředí, jež prochází změnami - mění se vlastník, kanceláře, manažeři... V té chvíli obvykle tito lidé, zvyklí na stabilitu a řád, začínají uvažovat o novém zaměstnavateli.

Extrémním případem je naopak třeba pozice prodejce, vývojáře či konstruktéra. To jsou takzvaní pionýři, kteří milují nové výzvy, nemají přesné plány, nevědí přesně, co je čeká, a jsou velmi kreativní. Takový pionýr si prošlape cestu do neznáma bez mapy, láká ho riziko a nejistota.

Na to, jestli hledají typ rutinéra, nebo pionýra, by měli personalisté myslet již na začátku sestavování inzerátu. Jinak se stane - a to bývá také časté, že se jim na pozici rutinéra přihlásí pionýr nebo obráceně. Pokud je nerozliší a takto přijme, zadělá si do budoucna na velké problémy.

Jak ale odlišit tyto typy mezi uchazeči?

Používáme k tomu tzv. U-test, který vyvinula naše mateřská společnost v minulém století. Vznikl na základě psychologických testů, které se používají v USA a souvisí s najímáním a hodnocením pracovníků. Zaměřuje se na pracovní potenciál člověka, není to tedy psychometrický test nebo IQ test.

Uchazeči zodpoví otázky, nejčastěji on-line, a výsledkem je graf jejich pracovního profilu, který zobrazuje míru dosaženou v určitých schopnostech, jež jsou pro výkon práce důležité. Podle grafu se dá určit, kdo je víc rutinér a kdo pionýr, ale i další osobnostní charakteristiky. U-test používáme jako jeden z nástrojů pro poznání potenciálu člověka. Velmi zefektivňuje a zrychluje výběr lidí. Když máte několik kandidátů a získáte pomocí U-testu profil jejich pracovního potenciálu a ten si porovnáte s pozicí, kterou chcete obsadit, rychle zjistíte, kdo se na ni hodí víc a kdo méně. Navíc důsledkem je i to, že člověk, jehož profil se s pozicí protne, bude na té pozici spokojený, a tudíž i výkonný.

Jak takové testování probíhá?

Existuje ve formě elektronické i tištěné. Používají ho naši vyškolení konzultanti nebo námi vyškolení personalisté. Je to svým způsobem on-line assessment centre. Zahrnuje dvě stě otázek. Jsou jednoduché a vyplnit test trvá zhruba 30-40 minut.

Jeho vyhodnocení je rychlé, takže personalista nebo náš konzultant se brzy dozví, jaké kandidáty má k dispozici, a může s nimi dál komunikovat. Poděkovat těm, kteří se na pozici nehodí, a pozvat na pohovor ty nevhodnější. Někdy ti odmítnutí uchazeči mají zájem o zpětnou vazbu z U-testu, takže jim ji lze také poskytnout.

Využíváte U-test jen při náboru lidí?

Má mnohem širší využití. Například když se sestavuje tým ve firmě a je potřeba dát dohromady lidi s určitým profilem. Nebo najít na určitou pozici uvnitř firmy vhodného pracovníka. Vzpomínám si, že jsme v jedné menší firmě využili U-test, když bylo potřeba stanovit, kdo se víc hodí na pozici fakturanta a kdo na pozici obchodníka. Firma totiž rychle rostla, a zatímco předtím byla pozice fakturant a obchodník sloučena v jednu, bylo v době růstu už potřeba ji rozdělit. U-test vyhodnotil, kdo se víc hodí na tu kterou pozici.

Taky se využívá v týmu, když si v něm dva tři lidé nerozumí a hledá se důvod jejich nepochopení.

U-test lze využít, když se ve firmě připravují kariérní plány a plány nástupnictví nebo se sestavují individuální rozvojové plány. Vždy je ale třeba používání U-testu k takovým účelům ve firmě dobře vysvětlit - proč se to dělá, jak to lidem poslouží. A nezapomenout dát zpětnou vazbu k testu lidem co nejdříve, neodkládat to.

Ve výběrovém řízení je důležitou fází pohovor s uchazeči. Jak poznáme v průběhu pohovoru, kdo je produktivní typ a kdo jen předstírá, jak je skvělý?

Každý personalista by měl jít na pohovor s tím, že se nenechá oslnit vnějším vzhledem a sebeprezentací kandidáta. Měl by na pohovoru klást otázky, které souvisejí s pracovními výsledky uchazeče v jeho minulých zaměstnáních. Tedy zcela konkrétní otázky typu "co jste v té firmě konkrétně dělal, kolik jste toho udělal - týdně, měsíčně, ročně...".

Zkrátka zjišťovat, jak se mu dařilo plnit úkoly a plány v množství a v čase a jak to vypadalo i v porovnání s ostatními kolegy.

Když si toho všeho je kandidát vědom, vzpomíná si na výsledky své práce a bez problémů o nich hovoří, je to signál, že jde o produktivního kandidáta. Pokud si ale nemůže zrovna vzpomenout, vymlouvá se nebo mění téma hovoru, můžete usoudit, že až tak produktivní typ člověka to asi nebude.

Doporučuji při pohovoru toto vše si zaznamenávat a pak si podle konkrétních odpovědí referencemi ověřovat, zda to, co kandidát říkal, je pravda, nebo zda se jen nechlubí cizím peřím.

Reference jsou u nás zatím poměrně nový jev, ne vždy se používají správně. Mnohdy kandidáti záměrně uvedou kontakt na člověka, který jim dá dobré reference, jindy zas bývalý nadřízený člověka vychválí, a přitom je rád, že se ho zbavil. Jak tedy postupovat?

Někdy také kandidát tvrdí, že nemůže dát kontakt na bývalého šéfa, protože už tam nepracuje. Ale všechno lze nějak řešit. Pokud nedá kontakt na bývalého šéfa, zajímejte se o šéfy z předchozích zaměstnání. Jděte dál do minulosti. A ověřujte si podrobně a pečlivě to, co vám o svých pracovních výsledcích kandidát uvedl.

Ptejte se konkrétně například, zda je pravda, že dělal to a to, že plnil plán, že uzavíral týdně tolik a tolik smluv... Užitečný také bývá dotaz, zda by ten bývalý šéf, pokud by měl zase vhodné místo, vzal dotyčného zpět. Zpravidla poznáte podle rychlosti jeho reakce nebo delší odmlky či tónu hlasu, jak to opravdu je.

Od koho je vhodné získávat reference a kolik je jich potřeba, aby doplnily obrázek o kandidátovi?

Reference má dávat přímý nadřízený dotyčného uchazeče. Pokud jich měl víc, tak i ti další. Nelze spoléhat na personální oddělení, protože to o produkci dotyčného zpravidla moc neví.

Pokud přijímáte absolventy škol, dají se reference získat od lidí, kteří s nimi mají zkušenosti, ať už během brigády, práce na projektu nebo při nějakém koníčku či volnočasové aktivitě. Například jsme takto už brali reference u trenéra sportovního družstva. V Performii máme pravidlo, že nepřijímáme nového zaměstnance, pokud na něj nedostaneme tři reference. To doporučujeme i našim klientům.

Firmy se mají více zaměřovat na výkonné lidi. Jak ale mají postupovat v případě, že vědí, kteří lidé jsou ti nevýkonní anebo firmě dokonce škodí?

Podle průzkumů bývá ve firmě kolem 20 procent problémových lidí. Asi není řešením všechny propustit a nahradit je novými lidmi.

Ale osvědčuje se postup, kdy se rozloučíte s tím, o němž se potvrdí, že firmě svým postojem škodí. Tím dáte najevo ostatním problémovým zaměstnancům, že by je mohl stihnout podobný osud, pokud svůj výkon nezlepší. A také tím dáte najevo těm výkonným, že podporujete produktivní a poctivé jednání. Ty výkonné lidi tím podpoříte, ověří si, že firmě na nich záleží.

LUCIE SPÁČILOVÁ

Výkonná ředitelka a spoluzakladatelka společnosti Performia

- Má dlouholeté zkušenosti v oblasti personalistiky, zároveň také trénuje klíčové semináře a přednáší na téma výběru a hodnocení zaměstnanců. Absolvovala mimo jiné odborné semináře a školení ve Švédsku. Jejím mottem je: "Nečekejte, co vám přinese budoucnost, vytvořte ji".

- Na základě tohoto motta v roce 2003 založila českou pobočku společnosti Performia (www.performia.cz), která dodává firmám to správné know-how a prostředky k tomu, aby si vybudovaly co nejlepší pracovní tým a jednoduše prosperovali. Performia je mezinárodní společností, která byla založena ve Švédsku a aktuálně působí již ve více než 30 zemích světa.

Foto: archiv

Související