Jakmile mladší generaci začneme poučovat, je zle

Jaroslav Barták se stal známým hlavně díky svému angažmá generálního ředitele ve společnosti Kofola. Byl to on a jeho tým, kdo dostal tuto lokální značku na úroveň mezinárodních gigantů nápojových značek. Přestože má zkušenosti i z věhlasných světových firem, jako je Gillette, Rossmann, SC Johnson, do pouček o managementu se nehrne. V době, kdy jsou módními tématy v konferenčním byznysu leadership a hodnoty, od něj žádná velká slova neuslyšíte.

Bártova definice leadershipu byla nejkratší, jakou jsem kdy v životě slyšela. Jeho přístup je zdánlivě jednoduchý - zvolit správně cíl, vybrat si správné lidi a pracovat. Bárta je charismatický, přestože si nehraje na "supermana". Respekt budí vysokou postavou a přirozenou autoritou, přímostí vám občas vyrazí dech. "Pokud se ptáte na komunitu, ano, nejsem moc aktivní," říká. To by nikdo nepřiznal, říkám překvapeně jako novinářka. "Záleží, jak definujeme komunitu, jestli mám koučovat nějaký fotbalový tým dětiček nebo pomáhat někomu rozlévat polévku. Na to se mi nedostává času. Deset dvanáct hodin denně jsem pohlcený byznysem a je to moje volba poskytovat službu organizaci a majitelům. Pak se snažím být dobrým manželem a otcem. Chci rozvíjet i sám sebe, abych v těch rolích nějak fungoval. A tím končím." Z jeho přístupu ale brzy pochopíte, že je důsledný. "Měl jsem motorku, ale sednout si na ni a jít se vozit půl dne, aby rodina zůstala doma a koukala do zdi, tak to ne. Motorku jsem prodal." Společenské akce omezil. "V posledních letech je to i otázka sebedisciplíny. Já se egoisticky ptám - jakou hodnotu mi to přinese? A raději si vyberu několik kvalitních vztahů než jich mít čtyřicet povrchních." Pokud potřebuje "korekci", nenajímá si kouče, ale důvěřuje své ženě, se kterou žije 25 let.

JAK VYJÍT S MLADÝMI

"Mám dva syny, devatenáct a sedmnáct let, a snažím se s nimi komunikovat. Ta komunikace je často jednostranná, z mojí strany. Z jejich strany je to ,ano', ,ne', ,nevím'. Jak začneme poučovat mladší generaci, je zle. Nebral jsem to v jisté době já od svých rodičů, neberou to ani moje děti, což vidím, když mám tendenci je poučovat. A jinak to nebude. Když se vše postaví na vzájemném respektu a pokusu o pochopení se, a ne na diktátu z jedné strany a rebelii z druhé, tak to může fungovat," říká Barták, který v Kofole podporoval program pro absolventy, ale nevytrhuje problém jedné věkové skupiny z celku a normálního života firmy.

"Snažili jsme se replikovat Procter & Gamble systém, alespoň principiálně. Když jsme správně vybrali mladého člověka, tak jsou ti lidé v Kofole dodnes. Všechno je založeno na správném výběru. Musíte si vybrat typologicky správného člověka, který chce pracovat. Jsou typy, které nebudou pracovat nikdy. Pak jsou talentovaní mladí, kteří začínají v sedmnácti. A dotáhnou to možná daleko a pak jsou ti, kteří nastoupí do korporací, chtějí zázemí mezinárodní firmy. Je třeba si dobře vybrat, dělat kvalitní personální a kompetenční rozhovory a osobnostní testy. Jde o to, vybrat si vhodného člověka pro daný úkol, prostředí a určitou situaci."

ZAČÁTKY KARIÉRY A SBÍRÁNÍ ZKUŠENOSTÍ

"Ze začátku člověk neví vůbec nic. Většinou má nějaké představy, které se úplně míjejí s realitou. Já jsem měl štěstí, potkal jsem se se zajímavým byznysem a lidmi. Vymodlený vzor či manažerskou osobnost jsem neměl. Možná později, když jsem získával rozhled, četl a byl jsem vystaven různým okolnostem, lidem a příběhům. Mám tendenci si účelově vybrat z událostí a z člověka to, co mě upoutá. Přiznám se, že na supermany nevěřím. Každý jsme osobnost a jsme v něčem výborní a v něčem ne. Snažím se vyzobávat," popisuje své zrání Barták. Jeho slova se shodují s výsledky bádání psychologa Abrahama H. Maslowa o vlastnostech nejlepších lídrů. Ten je popisuje jako "ty, kteří si umějí vybrat" z různých možností. Je to díky vysoké emoční inteligenci a psychické odolnosti. "Vidí" jakoby dál, protože vnímají realitu méně zkresleně. Fascinující je Maslowova myšlenka, že takoví lidé si dovedou dobře vybrat nejen pro sebe, ale i pro ty, kteří takovou schopností nedisponují. Díky tomu prosperuje i komunita. Přitom se takové osobnosti zaměřují víc na podstatu než vnější uznání, jsou totiž hodně autonomní. "Dnes mě více zajímá obsah práce, co skutečně dělám. Co mám napsané na vizitce a dveřích, je mi jedno. Záleží mi na tom, o čem rozhoduji, s kým jsem v kontaktu, jaké mám hranice seberealizace. To mě postupně začalo zajímat daleko více nežli to, pro jakou firmu pracuji. Člověk postupně dozrává do nějaké pokory," vysvětluje Barták.

PŘÍBĚH KOFOLA ZAVRŠEN, ZAČÍNÁ NOVÁ ETAPA

Po Kofole Barták dostal na starosti dvě společnosti italských majitelů, Coffeebreak a SaSCh. První je distributorem italské kávy Lavazza a druhá distributorem v oblasti prodeje automatů pro Česko. "V těchto firmách končím, protože jsem dostal nabídku od jedné české společnosti," říká Barták. Její majitelé jsou zajímaví lidé a jejich spojení s Bartákem dává tušit ambiciózní plány. (Přestože redakce jméno zná, oficiálně bude nástup oznámen na přání J. Bartáka a HR manažera dané firmy 1. července.)

Toto nové angažmá se však nápadně podobá manažerskému příběhu z Kofoly. Rodinná česká firma tří bratrů v oblasti farmacie si jej najímá na rozvojový úkol. O příběhu Kofoly vs. Coca-Coly se píše v manažerských knihách jako o Davidu a Goliášovi. Vizi "hrát v byznyse o ligu výše" naplnil Barták. Zvládl tuzemské akvizice ve firmě na výtečnou.

RECEPTY V BYZNYSE NEFUNGUJÍ

Zajímá mě, jak hodnotí svou misi v Kofole sám Barták. "Majitel Kofoly Jannis Samaras a jeho společnost hledali z mého nynějšího pohledu konkrétního člověka na konkrétní zadání. To bylo komerčně posunout společnost na vyšší úroveň nebo na úroveň celosvětových korporací. S tím úkolem jsem přišel a převzal tým. Výroba fungovala skvěle, výzkum, vývoj, marketing, nové produkty fungovaly skvěle a fungují dodnes. Moje mise byla zásadně vylepšit komerčního ducha a komerční DNA společnosti, což se podařilo," konstatuje Barták, jako by to byla ta nejjednodušší věc na světě, a odmítá rozdávat rozumy.

"Nelze totiž sdílet žádný návod, protože v obchodu, v byznyse je to jednoduché. Když víme, čeho chceme dosáhnout, stanovíme si cíl, k tomu si najdeme správné lidi a ty úkolujeme. Je třeba nastavit správná zadání a nechat pak ty lidi pracovat. Neexistuje žádná magická hůlka. V čase, kdy jsem převzal komerční tým, tak byly nějak nastaveny úkoly, práce, procesy a práce s trhem. Díky tomu, že jsem měl za sebou zkušenosti ze špičkových zahraničních firem, jsem se snažil modifikovat to, co jsem se naučil v nejlepších světových korporacích, v české firmě.

MANAŽER, KTERÝ NEMÁ RÁD ŠABLONY

Bartákovo know-how je v tom, že prošel pěti společnostmi a různými kulturami. "Někdo by řekl, že jsem fluktuant, kterému se každé dva tři roky mění kariéra. Já se považuji za šťastného člověka, protože mám širokou životní a profesní zkušenost, která se nedá vtěsnat do poučky," zdůrazňuje Barták, který vyzrál spíše do typu univerzálního manažera než toho, kdo se noří stále hlouběji do úzké specializace. "Díky mým univerzálním zkušenostem, záběru si dovolím tvrdit, že dokážu lidi nasměrovat správnou cestou. A oni už si najdou ty detaily a podrobnosti do hloubky a já je nechám pracovat, nemám potřebu mikrořízení."

Ptám se na osobnostní rozdílnost mezi Bartákem a Jannisem Samarasem. "Ano, jsme každý úplně jiný. Slyšel jsem někoho citovat, že ,áčkový' manažer či majitel si vybírá do týmu kolem sebe ,áčkové' lidi. Ten ,béčkový' si vybírá ,céčkové'. A v Kofole a i v jiných týmech, které jsem zažil, se oceňuje diverzita týmu. Nestavím si tým k obrazu svému, aby lidé byli moje kopie. To je to nejhorší, co můžete udělat. Máme zadání, cíl a výkonnost týmu se násobí tím, čím jsou jednotlivci odlišnější. Samozřejmě že je pak komplikovanější takový tým řídit, protože musíte s každým pracovat jinak, ale o to je to zábavnější a mentálně náročnější," vysvětluje Barták, jehož postřehy zajímají i další zkušené lídry v odborných platformách.

Jsou jimi třeba ELAI, European Leadership & Academic Institute nebo Společnost pro strategické řízení. Patronkou ELAI je Taťána le Moigne, excelentní debaty zde vedou Lukáš a Tomáš Sedláčkové, Michal Mejstřík, Zdeněk Tůma a další. Na Bartákův workshop, který se konal u Ondřeje Landy, se zvědavostí zasedl i Andrej Babiš.

Přesto Barták tvrdí, že svůj "workshop začíná prosbou, aby s ním lidé polemizovali. Snažím se je vyprovokovat k diskusi. Dokážu moderovat diskusi, vkládat do ní poznatky z četby, protože to je moje hobby. Semináře vedu provokující moderací."

Sám se dobrých debat účastní rád. "Obohacuje mě to a čerpám z nich energii. Jedna z úžasných věcí na takových fórech je, že člověk zjistí, že všichni mají tytéž problémy v byznyse, jen v bledě modrém."

OD STUPIDNÍCH KLIŠÉ K NASSIBU TALEBOVI

Firmy procházejí změnami. Ptám se, co moderní doba vyžaduje po manažerovi. "Pro mě je nejdůležitější stanovit priority. Možná to zní jako stupidní klišé. Jde o to, čeho chceme dosáhnout a co je reálné. Dnes je invence, zdrojů a nápadů všude kvantum. Můžete si vybrat. Nejdůležitější je říci, čemu se budeme věnovat teď a čemu se v tomto okamžiku věnovat nebudeme. A pokud máme trochu prozíravosti, tak si můžeme říci, čemu se budeme věnovat za rok," shrnuje Barták. Namítám, zda není krátkozraké řídit se jen krátkodobými cíli. "Co jsou krátkodobé cíle?

Četla jste Nassiba Taleba a jeho myšlenky o neschopnosti lidstva předvídat něco v rozumné míře? Ano, týden, měsíc je krátký, ale v ročním horizontu se dá plánovat, co chceme koncepčně dělat. Profesní zkušenost mi říká, že když máme 15 úkolů, tak dokážu stanovit pro daný byznys, v daném kontextu, v daném stupni rozvoje, co je důležité, a pomoci lidem dosáhnout cíle. Rok se nám zdá jako dlouhá doba, ale v byznyse nejde o rychlé powerpointové prezentace s rychlým řešením. Manažer potřebuje pochopit byznys také vnitřně a intuitivně, aby se mohl správně rozhodovat. Potřebuje alespoň rok, aby poznal byznys, tým a zákazníky, vstupy, výstupy," zdůrazňuje Barták. "To není tak, že máte rok hájení. Pokud firma není v totální krizi, je tam nějaký tým, někdo, kdo tam byl pět deset roků, tedy je tam návaznost.

Když nejste superman, kterých není mnoho, tak se radíte, nasloucháte, necháte si poradit. Já jsem stále na telefonu a hodně cestuji, protože není nad osobní kontakt. Sednout si s člověkem, dívat se mu do očí a podat si ruku. To nenahradí e-mail. To ale neznamená, že nic neděláte. V případě, že máte volbu, prvních sto dní nic nerozhodujte. Neměňte nic, nikoho nevyhazujte, nepředvádějte se."

Barták to zažil u italských majitelů firmy. "Když se mě ptali, co budu dělat v prvních měsících, tak jsem řekl - nic. Budu chodit, studovat, bavit se s lidmi, se zákazníky. Není to jednoduché, protože vždy máte před sebou nějaký úkol a změnu." Samozřejmě k takovému kroku potřebuje manažer autoritu, a tu Barták nepochybně má.

"Jedna věc je říci ne, druhá vysvětlit to. Když to správně vysvětlím, najdu si prostor a čas a oni udělají totéž, tak to všechno dává smysl. Baví mě kontakt s lidmi, klást otázky a dostávat na ně odpovědi. Navíc vím, že toho vím málo, hodně čtu odbornou a faktografickou literaturu.

Po dočtení každé knihy si uvědomím, jak jsem o tématu nic nevěděl." Ptám se, které knihy ho ovlivnily. "Věřte nevěřte, je to 7 návyků Stephena R. Coveyho," říká Barták. Čte Taleba, Golemana, Jima Colinse, Michaela Portera...

Odebírá 12 let magazín Harvard Business Review. "To je z hlediska manažerského know-how geniální publikace. Mám také rád historii, baví mě sledovat, co se děje v Evropě, jeden čas jsem rád poslouchal v autě například Masarykovy úvahy."

LEADERSHIP JE SLUŽBA FIRMĚ

Úplně nakonec se ptám, zda můj pocit z něj jako člověka bytostně ukotveného v realitě a stojícího oběma nohama na zemi, je správný. "Funguji tak, jak chci. Je to otázka volby. Rád chodím do práce, rád se bavím s lidmi. Možná proto si mě Jannis Samaras vybral, jsem realista a uzemněný. Jedna z definic leadershipu, která se mnou absolutně rezonuje, je, že leadership je služba organizaci. Nic méně a nic více. Je to služba, kterou organizace buď přijme, nebo odmítne. Pak nastane disharmonie a komplikace.

Každý lídr může být jiný, ale každý poskytuje určitou službu organizaci. A moje služba je v univerzálnosti a určitém vidění - každému členovi v organizaci se snažím pomoci, aby pracoval lepším způsobem. Aby snáze dosahoval výsledků a aby lidé měli mezi sebou méně konfliktů," doplňuje Barták.

JAROSLAV BARTÁK (47)

Pochází z Košic, vystudoval Technickou univerzitu, Swinburne University of Technology v Melbourne a University of Pittsburgh. Pracoval v obchodě a marketingu ve společnosti Gillette na Slovensku, v Kanadě a v Čechách. Pak byl generálním ředitelem ve společnostech Rossmann, SC Johnson a necelé tři roky v Kofole. Nyní končí angažmá ve firmách Coffeebreak a SaSCH. Od července nastupuje do české rodinné společnosti, jejíž jméno zveřejní po svém nástupu. Je ženatý, má dva syny. Rád čte, sportuje, zajímá se o historii, fotografuje.

Je třeba si dobře vybrat, dělat kvalitní personální a kompetenční rozhovory s osobnostními testy. Jde o to, vybrat si vhodného člověka pro daný úkol, prostředí a ur- čitou situaci.

Foto: Lukáš Bíba