Předat firmu dětem zvládne sotva třetina majitelů, říká šéf konzultační společnosti Krajíček

Pomyslné předávání žezla v rodinné firmě je celkem složitý proces. Jak se to v Česku daří?

V naší novodobé historii dochází poprvé k mezigenerační výměně. Naposledy k tomu zde došlo v roce 1938. Po dlouhé pauze tak navazujeme na prvorepublikovou tradici.

Jak vypadá tento proces v zemích, kde byl historický vývoj, řekněme, nepřerušený?

Určitě je zajímavé, že se jen ve 30 procentech z celkového počtu rodinných firem podaří úspěšně předat žezlo další generaci. Z toho jasně vyplývá, že ten proces není úplně jednoduchý, hraje v něm svoji roli celá řada faktorů. Samozřejmě že ne vždy je motivem zakladatele nebo majitele firmu předávat, či se rodinná situace vyvrbí tak, že to není možné.

Sedmdesát procent majitelů tedy volí jiné cesty. Jaké to jsou?

Při odchodu klíčového vlastníka a často i výkonného manažera jsou obecně platné tři scénáře. Jeden z nich je předání firmy dětem. Druhou variantou - v případě, že si jako majitel nejsem jistý, že moji potomci budou těmi nejvhodnějšími nástupci, anebo je rodinná firma nezajímá - je ponechání si vlastnictví a předání řízení firmy námezdnímu manažerovi. Třetí možnost je pak prodej celé, či jen části firmy.

Ty jsi určitě zažil mnoho příběhů, jak těch pozitivních, tak těch, kde byly problémy.

Jsou situace, kdy majiteli nezbývá nic jiného než prodat. Zažili jsme situaci, kdy byli dva synové, kteří dlouho zájem o řízení rodinné firmy neprojevovali. Nicméně když došlo na debatu o odchodu tatínka ze společnosti, vzniklo mezi sourozenci najednou velké napětí. To vneslo obrovskou nervozitu do managementu, což ovlivnilo náladu v celé firmě a poznal to, bohužel, i zákazník. Ponaučení z toho je, že proces odchodu klíčového vlastníka je dlouhodobá záležitost. Ten odchod přitom jednou nastane - není otázkou jestli, ale kdy.

Odchod je tedy třeba plánovat. S jakým předstihem?

Určitě je to otázkou let. Ideálním obdobím pro nastolení tohoto tématu u rodinného stolu je přitom doba, kdy děti navštěvují střední nebo vysokou školu - a už jsou možná i částečně zapojeny do fungování podniku. Pak je třeba se s nimi otevřeně pobavit o tom, jak vidí svoji budoucnost, jestli ji skutečně chtějí spojit s rodinnou firmou, jakou mají motivaci a tak dále. Následně je třeba pracovat na tom, aby - řekněme, za 10 let, kdy budou ve věku, kdy by už mohli, a majitel bude ve věku, kdy už třeba nebude chtít - mohlo případně dojít k výměně.

Jedno řešení je, když se firmu podaří předat v rámci rodiny. Druhým je zmíněný prodej. Předpokládám, že druhý scénář pro firmu znamená turbulentnější nebo agresivnější období.

Nevím, jestli bych použil jedno z těchto slov. Máš ale pravdu v tom, že ta změna je zásadní. Je přitom velký rozdíl, jestli firmu koupí konkurence, nebo někdo s úmyslem zhodnotit a prodat. V prvním případě je záměr dlouhodobější. Nicméně konkurence ze zahraničí si sem často jde jen pro to nejcennější. V případě, že do firmy vstoupí private equity fond, je cílem zajistit maximální efektivitu a ideálně za tři až sedm let její cenu čtyřaž pětinásobně zvýšit.

Poslechněte si celý rozhovor:

AlterEko Burda a Krajíček

Přehrát video

Projekt Alter Eko byl připraven ve spolupráci se Studiem Zet rádia BBC.