Dejte zaměstnancům svobodu. Budou pracovat lépe

Naši zaměstnanci berou plat, o jaký si řeknou, říká Libor Šimon, spoluzakladatel firmy Symbio zaměřené na internetový marketing. Na jeho příkladu tak lze ilustrovat, že konkrétní formy opuštění zaběhnutých pravidel jsou různé: zavedení pružné pracovní doby, pravidelné informování zaměstnanců o situaci ve firmě, minimum vyhlášek či rozvolněná organizační struktura. Společnost Symbio zvolila při přechodu od tradičního direktivního řízení ke svobodě v práci skutečně radikální přístup. Může to fungovat v praxi? Podle Šimona se tento přístup osvědčil a k problémům vede naopak smlouvání o výši platu. "Když si člověk řekne o 40 tisíc a vy mu dáte třicet, začne pracovat na 75 procent svého výkonu," tvrdí Libor Šimon. "Chceme, aby lidé pracovali naplno a měli za to férovou odměnu." Co když zaměstnanec chce více, než firmě ve skutečnosti přináší? "Pak si to na rovinu řekneme a rozejdeme se," konstatuje Šimon s tím, že lidé své schopnosti většinou oceňují reálně. Také v pražské komunikační agentuře Lemonade rozhodují sami zaměstnanci o výši svého platu. Všichni mají základ 10 tisíc korun a zbytek závisí na jejich výkonu. Celý systém je navíc otevřený - každý může vidět, kolik kdo vydělává a za co firma utrácí peníze. Podobně přistoupili k odměňování ve firmě VIS Plzeň, která vyvíjí software pro řízení stravovacích provozů. "Lidé si volí výši platu podle toho, kolik úkolů přijmou a jak dobře je zvládnou," vysvětluje Vladimír Bureš, ředitel firmy VIS.

Plzeňská firma ale dává svým zaměstnancům možnost volby i v případě výběru spolupracovníků, navíc ji chytře spojuje s inovacemi. Takzvanou burzu nápadů pořádá VIS dvakrát ročně a trochu připomíná televizní pořad Den D. Zaměstnanec svůj projekt představí porotě, když uspěje, dostane peníze i tým lidí na jeho realizaci. Burza je otevřená všem, například personalista Petr Vodica, ač není vývojář, uspěl s nápadem na modernizaci informačního systému firmy. "Projekt s rozpočtem 1,75 milionu korun už mám ze dvou třetin hotový," říká Petr Vodica.

A do výběru kolegů zaměstnanci mluví i ve firmě Symbio. Celý tým se podílí už na výběru nováčka, detailně se s ním seznamuje, a pokud se objeví jakékoli pochybnosti, firma člověka raději nezaměstná. Má to i vedlejší efekt: kolegové cítí za nováčka spoluzodpovědnost a pomáhají mu. "Kdyby neuspěl, znamenalo by to, že oni udělali chybu při výběru," podotýká Libor Šimon.

Mění organizační strukturu

Poměrně netradičně proběhla před rokem změna vnitřního uspořádání ve společnosti Etnetera, která se zabývá vytvářením webových stránek. Když odjel generální ředitel Martin Černohorský na dovolenou, zaměstnanci sami přetvořili organizační strukturu firmy. Místo klasické hierarchické pyramidy začala připomínat spíše kruhy. V rámci nich se lidé mohou pohybovat volněji. "Nic se nemuselo schvalovat, a funguje to," podotýká Ondřej Čihař, marketingový manažer společnosti Etnetera.

Zajímavou vnitřní organizací se může pochlubit i vzdělávací společnost Scio, která má nyní skoro stovku zaměstnanců. Namísto oddělení zaměřených na marketing či IT je rozdělena na projektové týmy, kterým říká studia, v jejichž čele stojí patroni. V podstatě jde o malé nezávislé firmy. Studia mají svůj vlastní rozpočet a o drobnějších projektech rozhodují sama. "Ve firmě máme důležité heslo - práce nás musí bavit," říká ředitel Scia Ondřej Šteffl. Pokud se s kolegy shodne, že by je určitá práce nebavila, vůbec se do takového projektu nepouštějí. Naštěstí si tenhle luxus zatím mohou dovolit. Volná pracovní doba je samozřejmostí. A podle Šteffla to ve výsledku vede k tomu, že lidé pracují více. Když v neděli večer vyřídí 50 firemních e-mailů, přijde mu za hodinu 20 odpovědí.

Minimalizují počet směrnic

Břemenem, které zaměstnanci přijímají s krajní nechutí, jsou přemnožené interní předpisy a vyhlášky. "Podobné věci jsou zabijákem kreativity," myslí si Libor Šimon. Byrokracie má ve firmě mnohdy zakrýt neschopnost manažerů a nedostatek disciplíny. V Symbiu proto existuje jen minimum směrnic a vnitřních restrikcí. V Etneteře dokonce ustoupili od certifikace ISO. Hlídání kvality je ponecháno na vedoucích týmů. Co změny směřující ke svobodě firmám přinesly? "Lidé jsou odpovědnější, angažovanější a iniciativnější," tvrdí Ondřej Čihař z Etnetery. Přínos v podobě zisku manažeři z VIS či Scia považují až za druhotný efekt a v Symbiu se o dopad svobody v práci na obrat prý nestarají vůbec. "Upřímně řečeno, nevím. A ani mě to nezajímá. Naším cílem je budovat firmu, která bude srovnatelná se světovou špičkou. Chceme mít také radost z toho, co děláme, a posouvat se dopředu," popisuje Libor Šimon svoji vizi společnosti, kam by rád přilákal inspirativní lidi. "Když se nám to bude dařit, dostaví se i ekonomický úspěch," podotýká Šimon.

Eva Hníková

Od vyhoření k zábavě

Fenomén svobodných firem poprvé uceleněji popsali americký novinář Brian M. Carney a francouzský psycholog a ekonom Isaac Getz v knize s příznačných názvem Svoboda v práci (anglicky vyšla pod názvem Freedom, Inc. v roce 2009, v českém překladu loni).
Letos vyšla kniha špičkového odborníka na management Garyho Hamela What Matters Now.

Zjednodušeně řečeno platí: V klasicky řízených firmách se zaměstnanci dozvídají hlavně, "jak" mají pracovat, ve svobodných firmách jde spíše o to, "proč" pracovat. Když společnosti nechají zaměstnance, aby rozhodovali sami, bývá to výhodnější pro všechny.

V Česku svobodu v práci propaguje Tomáš Hajzler ze vzdělávací společnosti Peoplecomm. Po letech strávených v direktivně řízených firmách ho postihl syndrom vyhoření. Začal přemýšlet, jak svůj život změnit. A tak nyní sbírá a šíří informace o tom, jak zařídit, aby se práce stala zábavou pro co největší počet zaměstnanců ve firmách.

@ Zajímavé tipy lze najít na www.svobodavpraci.cz

Podivín z Brazílie

Průkopníkem svobody v práci se stal Richard Semler. O svém působení ve firmě Semco, která vyrábí čerpadla, napsal autobiografii Podivín - Příběh nejneobvyklejšího pracoviště. Zrušil pyramidovou vnitrofiremní hierarchii; dělníci přestali být roboty u pásu a začali kolektivně pracovat v malých buňkách. Jejich členové se dobře znají, dohlížejí navzájem na svoji práci, relativně svobodně se rozhodují, na čem budou ten který den dělat. Zaměstnanci své šéfy pravidelně hodnotili a později i volili a odvolávali. Semler odstartoval program Satelit, ve kterém svým zaměstnancům pomohl založit vlastní firmy. Založil Trojku, tým inovátorů, kteří vymýšlejí zlepšováky a jen dvakrát do roka informují o svých činnostech vedení. Každý rok Semco nabírá čerstvého absolventa do programu Ztraceni ve vesmíru, takže se po celé firmě může potulovat inteligentní člověk s čerstvýma očima a svěží hlavou a hledat možnosti, jak ušetřit či zvýšit efektivitu tam, kde je ostatní přehlížejí.

(hev)

V plzeňské firmě VIS si zaměstnanci na burze projektů mohou sestavit vlastní tým.

Ač to zní překvapivě, svobodu lze dát lidem i při rozhodování o výši platu.