Čínská ekonomika doslova vibruje přetlakem příležitostí a zahraniční manažery přitahuje jako magnet. Personalisté však Čínu považují za jednu z nejnáročnějších zahraničních misí. Odhaduje se, že míra neúspěšnosti je zde oproti jiným lokalitám zhruba dvojnásobná.

Příčiny jsou připisovány kulturním odlišnostem, rodinným záležitostem a nedostatečné podpoře z ústředí, a to právě v tomto pořadí. Skutečné vysvětlení je možná hlubší povahy: řada manažerů vyslaných do Číny je prostě špatně vybavena na to, aby dokázali zvládat specifické úkoly, před nimiž stanou. Tento nedostatek je navíc těžké překonat, protože řízení byznysu v Číně vyžaduje repertoár dovedností, který je poněkud za hranicemi standardních podnikatelských teorií i praxe a někdy je s nimi i ve střetu.

Zahraniční manažeři, pokud mají v Číně fungovat, musí být schopni v reálném čase změnit své ortodoxní manažerské přístupy. Studie Lynn S. Paine, jejíž výsledky autorka prezentovala letos v létě v časopise Harvard Business Review, byla založena na rozhovorech s šéfy (nebyla mezi nimi jediná žena) necelé třicítky firem působících na čínském trhu. Naznačuje, že úspěch v Číně vyžaduje porozumění kultuře a přizpůsobivost, znalosti trhu, schopnost vycítit rychlou změnu a zareagovat na ni a podporu z ústředí. Ani to však nestačí. Ti nej-efektivnější lídři dokáží spojit některé role, které Západ považuje za protikladné. Jsou stratégové, ale zároveň jsou prakticky orientovaní, jsou disciplinovaní, ale podnikaví, orientovaní na procesy, ale citliví ve vztahu k lidem, autoritativní, avšak schopní poskytovat podporu, pevní, ale flexibilní, a akční, avšak obezřetní. Kromě toho ale musí především disponovat intelektuální obratností, jež jim umožní získané zkušenosti modifikovat na základě specifických podmínek Číny.

Zkušeným matadorům budou některé z následujících pouček připadat jako banalita, ale nováčkovi se mohou velmi hodit. Především proto, jak potvrzují mnozí, že většina toho, co se v Číně naučili, nestojí v učebnicích ani se nevykládá ve škole.

ROZUMĚJTE TRHU, ALE SPOLUPRACUJTE SE STÁTEM


Mnozí zahraniční manažeři přistupují ke své misi v Číně s úzkým zaměřením na zvyšování prodeje. Podceňují, stejně jako jejich šéfové doma, roli státu v ekonomice. To je třeba změnit, pokud mají na zdejším trhu uspět. Navzdory otevírání ekonomiky zahraničním firmám v uplynulých třiceti letech více než polovina úspěšných manažerů tráví někdy až padesát procent svého času řešením politických záležitostí a jednáním s čínskými úřady.

Formální přípravu na jednání s vládou má z manažerů jen málokdo a to, co se naučili v západní Evropě nebo v USA, jim v Číně moc nepomůže. Mnozí se tak vztekají nad váznoucími jednáními a byrokracií, místo aby přemýšleli, jak s čínskými úřady pracovat. To je mimořádné důležité; ve většině oborů je v Číně nemožné něčeho dosáhnout bez podpory vlády. Úspěšní manažeři se proto soustředí na dešifrování vládních priorit a mechanismů fungování byrokratické mašinerie, a postarají se, aby mezi těmito prioritami a jejich strategií existovala souvislost.

Zdaleka tady nejde jen o to, mít správné kontakty a vědět, koho uplatit. Kontakty se jistě hodí. Ale například snahy amerických firem prosadit v Číně dieselové technologie nezabíraly, dokud se argument "Musíte mi vyjít vstříc, protože chci investovat 5 miliard dolarů" nezměnil v prohlášení "Tímto způsobem diesel může Číně pomoci řešit otázky ekonomičtějšího využívání energie, národní bezpečnosti a životního prostředí." Úplatky navíc mohou být riskantní, jak dokazuje řada případů z poslední doby, v nichž figurují i takové firmy jako Siemens nebo Daimler.

Manažeři, kteří jsou zvyklí vycházet ve svých strategických úvahách z toho, že hlavním cílem je maximalizace hodnot pro akcionáře, a naopak předpokládají, že vláda nijak nezasahuje, pochopitelně při formulování strategií neuvažují o společenských zájmech. V Číně ale lidé i vláda očekávají od zahraničních společností, že budou dobrými korporátními občany, a to ještě ve větší míře než v Evropě či USA. Firmy tento svůj vztah mohou demonstrovat tím, že budou investovat do rozvoje Číny. To, že Samsung nebo Ericsson mají programy na pomoc odlehlým oblastem čínského venkova, nebo že GE pomáhá školit vysoké čínské představitele, není "něco navíc", to jsou integrální a nezbytné součásti strategického budování pozic.

ADAPTUJTE SE NA MÍSTNÍ PODMÍNKY, ALE ZAVÁDĚJTE SVĚTOVÝ STANDARD


Mnozí manažeři, odchovaní zpravodajstvím o znečištění, korupci, nebezpečných výrobcích a volným nakládáním s duševním vlastnictvím v Číně, propadají představě, že podnikatelská etika zde může jít stranou. Neuvědomují si, že Číňané jsou kritičtější k zahraničním společnostem než k vlastním a očekávají od nich více.

Dodržet standardy obchodního chování může být nicméně náročné. Zaměstnanci nemusejí chápat praktický dopad některých firemní směrnic upravujících chování, a stejně tak mezinárodní normy nemusejí být v souladu s obvyklou čínskou praxí. To se týká např. bezpečnosti práce. Postoj k ní jako by byl pozůstatkem staré komunistické představy o tom, že zemřít na pracovišti je výraz hrdinství a čest pro rodinu oběti.

Často tak je například zapotřebí vybudovat novou hmotnou infrastrukturu, aby bylo možno dodržet předpisy bezpečnosti práce či instalovat zařízení umožňující kontrolu emisí.

Klíčem k úspěchu je vzdělávání, formální i neformální, a také jasná komunikace zejména tam, kde normy překračovat nelze, jinak lidem hrozí vyhazov. Nestačí například vědět, že zaměstnavatel nebude tolerovat úplatkářství, když pracovník neví, co má konkrétně dělat, pokud si někdo řekne o úplatek. Některé firmy to řeší na seminářích nejen pro zaměstnance, ale i pro své dodavatele a distributory.

Mnozí CEO jmenují manažery označované jako BPO (Business Practices Officer), kteří mají za úkol dohlížet nad firemními aktivitami týkajícími se zajištění souladu se zákony a předpisy, zřizují zvláštní výbory pro dohled nad korporátní integritou a vyšetřování případných přestupků. Udržení vysokých standardů v náročném čínském prostředí ovšem vyžaduje, aby hodnoty byly pevně zakotveny v organizaci, a to nejen slovy, ale i činy.

PLAŤTE ZA VÝKON, ALE BUDUJTE PRACOVIŠTĚ SOUSTŘEDĚNÉ KOLEM LIDÍ


Zdroje talentů jsou v Číně v současné době omezené a rovněž jejich kvalita značně kolísá podle regionů, sektorů a věkových skupin. Tyto demografické skutečnosti vedou k tomu, že si manažeři, kteří tam pracují, znovu začínají uvědomovat význam lidí - v porovnání s technologií, kapitálem nebo surovinami - pro úspěch. Přes současnou recesi zhruba polovina dotázaných manažerů konstatovala, že to pro ně představujehlavní problém, a asi čtvrtina prohlásila personální otázky za nejobtížnější část rozhodování.

Získat a udržet lidi v Číně není jen o platu nebo příležitosti k postupu. Pro mnoho Číňanů je firma stejně tak lidským společenstvím jako pracovištěm, a chtějí, aby jejich šéf byl něčím víc než jen tím, kdo je úkoluje, nebo neosobním profesionálem. Chytří manažeři se proto snaží získat si lidi osobnějším přístupem. Podporují například zapojení zaměstnanců do veřejně prospěšných programů, scházejí se s nimi i po pracovní době, pořádají obědy, zúčastňují se třeba i svateb. Zájem o rodiny pracovníků a jejich osobní životy může cizincům připadat jako vpád do soukromí, ale pro většinu Číňanů je to součást projevu úcty a toho, jak si představují dobrého šéfa.

V americkém pojetí managementu se má za to, že lidé jsou nejvíce motivováni, pokud jim manažeři dávají jasné cíle a umožňují jim samostatně rozhodovat, jak jich dosáhnout. "Mikromanage-ment" je šmahem odsuzován. V Číně ale zaměstnanci skutečně chtějí být více usměrňováni a vedeni a často žádají o podrobnější instrukce. Proto efektivní manažeři v Číně pečlivěji sledují práci podřízených, vedou příkladem a nebo zasahují v situacích, kdy vznikají "pedagogicky" vhodné momenty. V Číně, jak poznamenal jeden z nich, nemůžete být "nezainteresovaným" manažerem. Tedy můžete, ale pak jím nebudete dlouho.

SNIŽUJTE NÁKLADY, ALE UDRŽUJTE KVALITU


I po desetiletích zkušeností má řada nadnárodních firem problém najít vhodný obchodní model, který by v Číně fungoval. Důvodem k obavám zůstávají krádeže duševního vlastnictví a padělky, šéfové firem se ale bojí také bezděčných kulturních "přešlapů". Teď je ale čeká přímý střet s rychle se rozvíjejícími místními rivaly. Chytré firmy se na tuto konkurenci strategicky připravují, například diferenciací značek nebo partnerstvími s místními firmami pro různé segmenty trhu.

Zdrojem starostí je pro většinu dotazovaných manažerů otázka kvality. Naučili se ve škole, že firmy si musí jednoznačně vybrat mezi nízkými náklady a vysokou kvalitou, takže se povětšinou domnívají, že ztráta kvality je při snižování nákladů nevyhnutelná a hrozí se dlouhodobých důsledků.

Efektivní lídři hledají jiné cesty, jak tento oříšek rozlousknout. Uvědomili si, že předsudky, které si přinesli z vyspělých zemí, často podvazují inovativnost. Prezident firmy Honeywell Shane Tedjarati říká, že jakmile jeho vývojáři přestali klást rovnítko mezi kvalitu a technologickou náročnost a začali se místo toho soustředit na účelnost, objevily se nové možnosti. Firmě se na čínském trhu vůbec nevede špatně.

BERTE NA VĚDOMÍ SLOŽITOST, ALE DEFINUJTE JASNÉ PRIORITY


Všichni vědí, že Čína je zemí protikladů, kde se projevují značné tenze. Dlouhodobé plány vývoje celé země se svářejí s krátkodobými záměry, jež upřednostňují rychlý zisk před zdravím a bezpečností práce. Věrnost idejím komunismu je zase v příkrém rozporu s extrémní majetkovou nerovností a socialistická tržní ekonomika si mnohdy ani trochu nezadá s kovbojským kapitalismem. Někteří jsou přesvědčeni, že Čína dospěje k "normální" (čti: tržní) ekonomice, jiní mají za to, že zde vznikne nová forma státního kapitalismu.

V tomto prostředí je pro úspěch rozhodující flexibilita. I ta se ale dá přehnat. Ti manažeři, kteří příliš podléhají momentálním tlakům, kteří jsou příliš otevření tomu množství příležitostí, riskují, že se jim nepovede nic pořádného. Schopnost odmítat příležitosti, které ze strategického hlediska nedávají smysl, vyžaduje pochopení pro byznys vlastní firmy, stejně jako odvahu a disciplínu. Pokušení jsou velká, stejně jako nebezpečí nechat se vláčet systémem. Efektivní manažeři se v tomto světě drží černobílého přístupu - definují jasné priority, strategické, etické, provozní a personální, a těch se pak drží.

HLÍDEJTE SI ENERGII


Vést firmu v Číně vyžaduje celého člověka. Je to emocionální i fyzická zátěž. Čínská kultura je splynutím profesního a osobního života, takže CEO má málo času na rodinu nebo své osobní zájmy, natož na odpočinek a regeneraci. Pokud přestanete myslet, rozhodnutí se před vámi začnou vršit.

Podnikat v Číně je stejně tak osobní výzva jako profesní. Jsou zde kulturní a jazykové bariéry, které zastírají vnímání a brání v přístupu k informacím. Okliky v jednáních, nečekané změny plánu, nevysvětlitelná "zaseknutí" a nesčetné případy, kdy ano znamená ne, frustrují manažery ze Západu, zatímco Japonci zase nechápou, proč se Číňanům musí říkat i to, co přece musí být jasné.

Chcete-li se vyhnout vyhoření, budete potřebovat podporu. Je dobré umět vycházet se šéfy i kolegy v globální organizaci i v Číně. Je také třeba mít disciplínu, abychom dokázali respektovat své vlastní potřeby i potřeby své rodiny, která to v cizím prostředí také nemusí mít jednoduché. A především si každý manažer musí najít zdroje energie a regenerace. Je zajímavé, že mnozí respondenti uváděli jako faktor, který je "nabíjí", možnost přispět k rozvoji Číny. Manažeři, kterým se v Číně daří, považují svůj pobyt v této zemi za příležitost k učení se a růstu, ne za boj s něčím neznámým. Klíčem k pozitivním zážitkům je provést "drobný posun v tom, jak vnímáte věci kolem sebe", uvádí jeden z nich. Díky tomu dokážete s čínskými kolegy pracovat efektivněji a bude vás to i více bavit.

Přes to, jak mnoho se o této zemi mluví, povědomí o Číně v manažerských kruzích je stále nepochopitelně slabé a míra praktického porozumění tamní praxi zůstává otřesně nízká. Ve školách se toho v této souvislosti mnoho nedozvíte. Platnost teorií, které se tam vyučují, dosud nebyla s čínskou praxí konfrontována. Ale dokud se zkušenosti z Číny neobjeví v učebnicích managementu, míra úspěšnosti zahraničních manažerů v této zemi nadále bude spíše k pláči.


Z PRAXE


Spolupráce s vládou není jen otázkou občasných večeří s vládními úředníky. Musí to být součást procesu strategického plánování. Šéf HSBC v Číně Richard Yorke nebo jeho zástupci každý rok obejdou hlavní úřady v každém městě, kde tato banka má nebo by chtěla mít pobočku. Požádají o zpětnou vazbu na její výkony a plány a dozvědí se oplátkou něco o aktuálních politických směrnicích. HSBC tak získá cenná data, nabídne informace a seznámí protistranu se svými prioritami. To jí pomáhá získat podporu pro realizaci svých strategií. Není divu, že HSBC má v Číně více poboček než kterákoliv jiná zahraniční banka.


Pokud řeknete japonskému dělníkovi, že má stůl utřít pětkrát denně, bude to dělat. Pokud totéž řeknete Číňanovi, utře ho dnes pětkrát, zítra třikrát a příště třeba vůbec, podle toho, jestli se někdo dívá. Zhang Ruimin, projev na Wharton Global Alumni Forum, 2009


Lynn S. Paine: The China Rules;Harvard Business Review červen 2010, 103-108; kráceno -lcs-

Související