Týdeník Ekonom přináší seznam 50 českých manažerů, kteří dobyli svět

Náčelník má prostě vždycky pravdu, to i v případě, že tomu tak není. To je jeden z postřehů, který získal Petr Pruner v Nigérii. Nedospěl k němu však při turistické výpravě za domorodci, ale v zaměstnání.

Zajímavé postřehy ze všech koutů světa mají i další desítky Čechů. Podobně jako Pruner sbalili kufry a kvůli práci opustili nejen Česko, nýbrž dokonce i Evropu. Do zámoří se však nevypravili za mytím nádobí nebo uklízením toalet, tedy za činnostmi, které byly na počátku devadesátých let mezi našinci velmi populární.

Novodobí expati obsazují v zahraničí vysoké i nejvyšší posty ve významných nadnárodních firmách. Podobně jako zmíněný Petr Pruner, jenž vede už skoro rok na západním pobřeží Afriky oddělení auditu ve společnosti Deloitte. Česká stopa je viditelná i třeba ve Spojených státech amerických, Spojených arabských emirátech, Kazachstánu, Bělorusku nebo Číně.

Expatů neubývá

Podle tuzemských headhunterů se i navzdory krizi počet Čechů pracujících na manažerských pozicích v zahraničí za poslední rok či dva příliš nemění. Přesto se mezi "zahraničními" manažery objevují nová jména.

Řada z nich nedávno vyrazila nebo se v brzké době do ciziny vydá. "Mnoho Čechů se ale na druhou stranu také ze zahraničí nyní vrací zpátky a poměrně nesnadno zde hledá uplatnění," upozorňuje Hana Navarová z personální společnosti Neumann & Partners.

Cílové stanice tuzemských manažerů se příliš nemění – odcházejí především na Východ. Objevují však také exotické destinace. "I tak ale Češi získávají nejčastěji pracovní uplatnění v zemích bývalého východního bloku, protože snáze pochopí kulturu a mentalitu jeho obyvatel, dokážou se rychleji naučit místní jazyk a prokazují lepší schopnost integrovat se než lidé ze Západu," vypozorovala Navarová.

"Je stále složitější manažery k odjezdu na Východ přemlouvat. Atraktivita Ruska, Číny nebo třeba Rumunska poslední dobou klesla," říká Lucie Teisler ze společnosti Anderson Willinger, která se věnuje manažerskému a personálnímu poradenství. O to více se nyní Češi vydávají do západní Evropy a velmi atraktivní je podle Teisler Dubaj.

Končí však doba, kdy čeští manažeři mohli dosáhnout nějaké výhody při výběrovém řízení jen díky tomu, že jsou z Česka a mají zkušenosti s přechodem na "kapitalismus" a rychlým ekonomickým růstem. "Kvůli globalizaci už na národnosti příliš nezáleží. Rozhodující jsou výsledky každého manažera," přidává svůj poznatek Teisler.

Cizinecká padesátka

Týdeník Ekonom vytipoval padesátku českých manažerů, kteří se prosadili na vysoké manažerské pozici v zahraničí, ať už prací pro českou, nebo mezinárodní firmu. Z jejich postřehů lze vyčíst jeden společný motiv: složitost života v zahraničí se zvyšuje úměrně se vzdáleností či exotičností cílové destinace. Výprava do vzdálenější ciziny vyžaduje delší přípravu a na odvážlivce čeká větší kulturní šok.

"Zpočátku jsem měl problém s jazykem. Lidé v Nigérii sice mluví anglicky, ale mají poměrně silný přízvuk a dost často sklouzávají do místních dialektů," upozorňuje na obvyklý problém Pruner. Potíže s jazykem měl i Karel Holub, jenž řídí pobočku výrobce mobilních telefonů Nokia v jižní oblasti Společenství nezávislých států, tedy v zemích jako jsou Ázerbájdžán, Kazachstán nebo Turkmenistán.

"Díky tomu, že jsem z generace, která měla několik let ruštinu ve škole, tak mi připadalo, že všemu, co se mi říká, rozumím a že se česky s ruským přízvukem domluvím. Jenže čeština a ruština mají podobná slova, která však mají úplně jiný význam," vysvětluje Holub.

A tak prý asi měsíc bavil na pracovních schůzkách obchodní partnery, než mu jedna kolegyně vysvětlila jeho omyl. "Pro monitoring trhu používáme v Kazachstánu ‚field force‘, správný překlad do ruštiny by měl být ‚polevaja sila‘ od slova ‚pole‘, omylem jsem používal ‚polovaja sila‘, což prý znamená ‚sexuální síla‘," vysvětluje Holub.

Madam, sir a modlitba

Na druhou stranu si však Karel Holub nemusel zvykat na pravidelné modlení před začátkem a na konci každého pracovního mítinku. "Člověka ze sekulárního Česka tohle trochu překvapí, ale dá se na to zvyknout," připouští Petr Pruner nezbytnost pravidelných modliteb. Ostatně tolerance a schopnost přizpůsobit se je při přesunech do kulturně nepříliš blízkých zemí nutná.

"Třeba místní společnost je velmi hierarchická. Z evropské firmy jsem byl zvyklý na jistou formu rovnosti. To tady ale nefunguje. Lidé na vyšších pozicích se oslovují sire a madam. Většina mých kolegů si už ale zvykla, že já to nevyžaduji, je mi to nepříjemné," uvádí Pruner pár podrobností.

Daleko horší je pro něho ovšem boj s nedochvilností Nigerijců. "Na jejich pozdní příchody si nikdy nezvyknu. Chodí chronicky pozdě nejen na schůzky, ale prakticky na úplně všechno," rozčiluje se Pruner.

Pozdě, ale přece

Nejen v Africe si čeští manažeři musejí zvykat na odlišnosti. Například asijský postsovětský Kazachstán se svým specifickým politickým režimem se liší od Česka prakticky vším – zákony, zvyky, postupy.

"Větší korupce, kočovné zvyky místních a ne zcela adekvátně fungující základní tržní instituce, jako jsou centrální banka, soudy, ministerstva," vypráví o kazašském trhu Tomáš Hrnčíř, který tam zastupuje Home Credit.

Petr Ječmínek z dubajské pobočky Hewlett-Packard naproti tomu mluví o velice otevřeném a přátelském přístupu k cizincům. Ale přiznává, že v centrální Asii neexistuje pracovní doba a že siesty a obecně nižší spolehlivost lidí v rozvojových zemích jsou občas v práci na obtíž.

Petr Pruner z Deloitte staví na první místo odlišnosti Nigérie a Česka korupci, se níž se setkává prakticky všude a na všech úrovních společnosti. Nepříjemná je v Nigérii i doprava. "Zácpy jsou každodenní záležitostí a lidé stráví v autě mnoho hodin, aby se dostali do práce. To má značný dopad na celkovou ekonomiku," říká Pruner.

Na zácpy je však Čech zvyklý, pravidelně se vyrovnávat s výpadky elektrické energie ale není pro Evropany zrovna běžné. "Je opravdu velmi smutné, že země, která má takové zásoby ropy jako Nigérie, nemůže své obyvatele zásobovat elektřinou. S tím asi souvisí i připojení k internetu, které je tady ve srovnání s Evropou velmi pomalé," stěžuje si Pruner.

Na nezvyklé situace, které mohou Čecha potkat v kulturně odlišné oblasti, upozorňuje rovněž Hrnčíř. "Na všechno musíte mít připravený záložní plán B i C, stále promýšlet mnoho kroků napřed a řešit problémy, které by vás v Evropě ani nenapadly, od výpadku elektřiny až po ramadán," vyjmenovává některé.

Na druhou stranu však manažeři v exotičtějších zemích přiznávají, že ačkoli měli v prvních měsících pobytu problémy, bude se jim po návratu do Evropy stýskat po určitých místních specialitách, zejména v gastronomii, a po některých zvycích.

"Pořád tady něco slaví. Buď má někdo narozeniny, udělal zkoušky, narodilo se dítě, někdo umřel, bude svatba, někdo přijel ze zahraniční cesty," vypráví o Nigérii Pruner.

Blízká, ale rozdílná Evropa

Menší kulturní šok zažívají manažeři, kteří působí v Evropě. Čím blíže Česku, tím více se rozdíly stírají. Trhy západní a východní Evropy vykazují přesto znatelné odlišnosti.

"Trhy starých států unie jsou vnímány jako stabilnější, ale také pomalejší co do vývoje. Trhy regionu střední a východní Evropy jsou oproti nim velmi proměnlivé," říká Radovan Dršata z IBM, který už je v zahraničí, konkrétně v Rakousku, devatenáct let.

Na západě Evropy vás kolegové přijmou všeobecně vřele, na multikulturnější prostředí jsou zvyklí, avšak například v Belgii se silně odděluje pracovní a osobní život.

"Jít s kolegy na pivo je na rozdíl od Česka velmi neobvyklé," popisuje Petr Březina, který pracuje pro ČSOB v Belgii. Dodává, že se na své misi v zahraničí potýkal s řadou problémů, orientací v kantýně počínaje, nejasnostmi v místním systému samosprávy, pojištění, zdravotnictví a dopravy konče.

Řada lidí si neuvědomuje, že neznalost systému je pro nováčky v cizí zemi potenciálně velkým rizikem.

Radan Dolejš
Radka Lišková

Kde se ve světě prosadili čeští manažeři

Top 50 expatů radí
Co chybí českým manažerům

1. Odvaha přijmout rozhodnutí a odpovídat za něj
2. Umění předvídat
3. Schopnost plánovat
4. Schopnost analyzovat problém
5. Větší profesionalita a otevřenost
6. Shovívavý nadhled
7. Dostatečná cílevědomost

Zdroj: Průzkum Ekonomu mezi 50 oslovenými manažery v zahraničí.