Programy firem na udržení talentovaných zaměstnanců nemají valné výsledky. Nedávný výzkum magazínu Harvard Business Review ukázal, že téměř 40 procent lidí, u nichž firmy předpokládaly »vysoký potenciál«, neuspělo při změně pracovního zařazení.

Dvanáct procent výkonných jedinců dokonce prohlásilo, že si aktivně hledají novou práci. Dá se tedy očekávat, že jakmile se ekonomika odrazí a pracovní trh se rozproudí, začnou firmám ti nejslibnější zaměstnanci houfně utíkat.

Takové závěry vyplynuly ze studie, která v posledních šesti letech zkoumala ve více než stovce organizací na celém světě přes 20 000 zaměstnanců označovaných za »nově se objevující hvězdy«.

Proč?

Dá se očekávat, že na stejný osud se mohou připravit i čeští zaměstnavatelé. Přitom nejde jen o to, že si firmy neumějí »vycházející hvězdy« udržet. Ze zkušenosti Yvony Charouzdové, ředitelky společnosti Talent Management Center International a členky představenstva České společnosti pro rozvoj lidských zdrojů (ČSRLZ), dokonce vyplývá, že některé firmy považují talent management za zbytečný luxus.

Talent management nemá cenu! Prý je třeba věnovat se všem zaměstnancům, přesvědčovali ji.

»Talent management neznamená, že se nevěnuji ostatním kolegům,« poznamenává však Yvona Charouzdová. »Věnuji se jim tak, jak vyžaduje situace. Ostatně někteří lidé nemají ambice a ani se nechtějí příliš kariérně zviditelňovat. Jejich pozice jim z různých úhlů pohledu vyhovuje. Již jsme byli svědky rovnostářského přístupu k lidem a nikam jsme se neposunuli ani jako celá společnost, ani jako firma,« dodává. Podle ní má péče o nadané, poctivé a tvrdě pracující kolegy vždycky smysl a vyplatí se.

Výhoda pro konkurenci

I přes to všechno je podle odborníků zaměření se na talenty v českých společnostech stále minimální. Například Ivo Půda, konzultant poradenské společnosti Deloitte, stále naráží na dost příkladů, kdy talentovaní lidé z firem odcházejí. Přitom hledání a výchova těch, kteří je nahrazují, je pro firmy velmi nákladná.

Neutěšený stav potvrzuje i Charouzdová. Podle ní je pro firmy přínosné, když si uvědomují, že je třeba pracovat s potenciálem, který mají »doma«. »Každá firma má velice specifické know-how a vychovat si odborníka v některých odvětvích trvá i několik let usilovné práce,« zdůrazňuje.

Podle jejích zkušeností je v České republice přístup k internímu povyšování velice diverzifikovaný a nesystematický. »Některé firmy bohužel dlouhodobě "vychovávají" talenty pro své konkurenty a hodně na to doplácejí. Ve svém chování jsou však nepoučitelné. Nesnaží se talenty ve firmě vyprofilovat ani jejich potenciál udržet,« doplňuje.

Krátkozraké vidění

Chyb, kterých se čeští zaměstnavatelé ve velké míře dopouštějí vůči svým talentům, je hned několik.

Jednou z největších a zcela zásadních je, že nadřízený včas nepodchytí, že osoba je talent, nekomunikuje s ní a dotyčný nakonec odchází. »Zaměstnavatel ani neudělá nic, aby zabránil jeho odchodu, a ještě si říká: "No, nevadí, přijde jiný, třeba lepší",« shrnuje Charouzdová.

Richard Dobeš, partner vzdělávací společnosti Krauthammer, vidí další dva české omyly: dávají talentům příliš velké naděje na jejich další hierarchický růst a mají malé nároky na výsledky jejich práce.

Podle Ivany Watson z ČSRLZ mezi další nedostatky patří i nepotismus, tedy »bratříčkování« na úkor opravdových kvalit a výkonů.

K tomu se ještě přičítá nedostatek nebo neupřímná a mlžící komunikace v době firemních změn, »neviditelnost« vrcholového managementu a další znaky nedobré firemní kultury, jakož bohužel i podnikatelské neúspěchy firmy.

Podobně to vidí i Ivo Půda z Deloitte. Dle něj společnosti koncepčně nepracují a nekomunikují se svými talenty a klíčovými zaměstnanci. Nevytvářejí u nich zájem zůstat. Navíc nevyužívají smysluplně jejich potenciál, protože mají pocit, že návratnost investic do nadstandardního školení je nejistá.

Důležitá je identifikace

I z tohoto důvodu se u nás stále více mluví o talent managementu, který se zaměřuje na to, jak rozmístit správné zaměstnance se správnými znalostmi a potenciálem na správné pozice tak, aby byla zajištěna kontinuita fungování a rozvoje společnosti a byla naplňována její strategie.

Podle Radky Červinkové, manažerky společnosti Deloitte, jsou ve středu zájmů talent managementu dvě skupiny zaměstnanců - talenti a klíčoví zaměstnanci.

Klíčový zaměstnanec je nositelem takových znalostí, schopností a dovedností, které jsou pro úspěch a fungování společnosti v současnosti nezbytné.

»Společnost by se proto měla zaměřit na využití jeho znalostí a jejich předávání ostatním zaměstnancům a talentům, například formou mentoringu,« upřesňuje Červinková.

»Oproti tomu talent není nutně pevně spjat se svou stávající pozicí, ale spíše s potenciálem ke kariérnímu postupu a se strategickou hodnotou pro společnost. Talent je zaměstnanec s vysokým potenciálem, který svým podílem na výsledcích útvaru či celé společnosti přesahuje standard ostatních zaměstnanců,« definuje manažerka společnosti Deloitte.

Podle ní je nutné určit, kdo je klíčový a kdo talentovaný zaměstnanec.

Je třeba zjistit, co tyto zaměstnance motivuje a baví, rozmístit a využít je tak, aby pro ně byla práce maximálně zajímavá a aby využívali svých schopností a potenciálu.

»Dílčích přístupů je řada, například individuální rozvojové plány, skupinové rozvojové a "zážitkové" programy, development centra, řízení kariérního postupu, zapojení do strategických projektů, mezinárodní stáže, speciální programy odměňování a benefitů, pružná pracovní doba,« vyjmenovává.

Dodává však, že se nic nevyrovná koncepčnímu řešení v přístupu k talentovaným zaměstnancům, který vhodně propojí priority talentů s potřebami společnosti.

Z asistentky ředitelkou

Podle specialistů bývají lidé povýšení díky programům talent managementu často daleko úspěšnější než ti, kteří jsou sice povýšeni, ale bez důkladné průpravy. Bývají totiž připraveni na složité situace, a proto se v praxi cítí lépe a máloco je zaskočí.

Není třeba se ani obávat situace, kdy zaměstnanec během této »akademie« vyzraje na jinou pozici. »Mám například zkušenost, že pracovník z finančního auditu se přesunul do marketingu jako specialista a za krátkou dobu již tuto divizi vedl. Ve své nové roli i specializaci je nadmíru úspěšný,« vypráví Yvona Charouzdová.

Také Ivana Watson má kladnou zkušenost, když »vyhořelé« a otrávené finanční kontrolorce z Estonska, která neměla šanci na povýšení kvůli mladému šéfovi nad sebou, nabídla práci v Maroku. »Odjela tam na zkoušku na tři měsíce a zůstala dva roky. Získala zahraniční zkušenosti a odvedla firmě vynikající práci,« zdůrazňuje.

Dle jejího názoru tak ani není třeba příliš brzy »lámat hůl« nad krátkodobější nevýkonností zaměstnance.

Příčiny mohou být vnitropodnikové, ale i soukromé, jako je rozvod, nemoc, finanční potíže. »Pokud firma s takovým člověkem mluví a pokud se podaří najít dobré řešení, získávají obě strany,« doplňuje Watson.

Dalším dobrým příkladem je i úspěch jedné regionální marketingové manažerky společnosti Krauthammer.

»Začínala jako asistentka na částečný úvazek. Díky koučinku a internímu rozvoji se během čtyř let dostala na další pozice a loni vyhrála konkurz na danou pozici proti řadě externích kandidátů,« pochvaluje si Richard Dobeš, partner společnosti.

Ostatně její postup je jen důkazem toho, že nástroje talent managementu fungují ve společnosti na jedničku. »Každý z našich talentovaných zaměstnanců je rozvíjen na dvou úrovních. Jednak má interního kouče, kterým je osoba, která není shodná s hierarchickým nadřízeným. Druhou rovinou jsou rozvojové programy pořádané firemní univerzitou. Talenti v ní tráví minimálně tři týdny ročně,« přibližuje Dobeš.

Proč si dát pozor

Nejtalentovanější zaměstnanci firmy mohou mít významný vliv na celé podnikání, uvádí Harvard Business Review.

Když je však rozvíjející se talent špatně rozpoznán, když není oslovován nebo oceňován, stávají se takoví jedinci brzdou celkového výkonu.

Ba co hůř, jejich neangažovanost a výsledné »vykolejení« může ztenčit řady vedoucích pracovníků a poškodit věrnost zaměstnanců v celé firmě.

Zuzana Panczaková

Co zaměstnanci neřeknou
- Každý 3. zaměstnanec s vysokým potenciálem přiznává, že své práci nevěnuje všechno úsilí.
- Každý 4. se domnívá, že do roka bude pracovat pro jiného zaměstnavatele.
- Každý 5. si myslí, že jeho osobní ambice jsou zcela odlišné od toho, co pro něho naplánovala firma. Zdroj: Harvard Business Review

Udržte talenty na správné cestě
- Když rozvíjející se šéfové nedostanou podnětnou práci, hodně uznání a šanci dosáhnout úspěchu, mohou být rychle rozčarováni.
- Nepleťte si současný vysoký výkon s budoucím potenciálem. Hvězdy se budou muset ujímat těžších úloh.
- Nešetřete talentované pracovníky. Dávejte hvězdám role »v ostré palbě«, kde je možné - nebo nutné - získávat nové schopnosti.
- Neočekávejte, že se pracovníci s vysokým potenciálem budou obětovat za ostatní. Rozhodujícím faktorem určujícím angažovanost vycházející hvězdy je to, že je oceňována - především platově. Nabídněte těm nejlepším diferencovanou odměnu a ocenění.
- Nenechávejte mladé šéfy ve stínu. Svěřujte se jim s budoucími strategiemi - a zdůrazňujte jejich úlohu při jejich realizaci.

Zdroj: Harvard Business Review

Některé firmy dlouhodobě »vychovávají« talenty pro své konkurenty a hodně na to doplácejí.

Udržení talentů brání i »bratříčkování« na úkor opravdových kvalit a výkonů.

Související