Odrazový můstek

Název knihy Romana Zuzáka - Z podnikových krizí k vítězstvím - zní jako laciná fráze a manažerské klišé. Kdo by se ale nechal názvem odradit, udělal by chybu. Uvnitř publikace se žádné prázdné budovatelské slogany nevyskytují. Text naopak dokazuje autorovu vysokou odbornou erudici a schopnost srozumitelného tlumočení složitých jevů.
Roman Zuzák vystudoval Vysokou školu ekonomickou, má za sebou praxi v podniku, byl poradcem a krizovým manažerem. Od roku 1998 přednáší management na České zemědělské univerzitě v Praze. Jeho poslední dílo volně navazuje na knihu Krizové řízení podniku (dokud ještě není v krizi).
Autor v předmluvě uvádí, že se tentokrát chtěl na problematiku podívat poněkud optimističtěji. Krize může být impulsem k pozdějšímu výraznému vzestupu, což očividně platí jak v případě jednotlivců, tak v případě národů a států. V případě podniků to může fungovat obdobně. Záleží ovšem na manažerech, zda dokážou příznaky krize včas rozpoznat, zda zjistí příčiny vzniku potíží a najdou správný lék.
Kniha neslouží jako příručka poslední záchrany. Ředitel krizí zmítané firmy v ní nenajde jednoduchý návod, jak nepříznivý vývoj snadno a rychle otočit, podle Zuzáka byly veškeré dosavadní snahy o formulování podobných instrukcí zbytečným pokusem. Každý podnik je jiný, krize mívají nejrůznější příčiny a pestré průvodní jevy, okolní svět se také ustavičně mění. Kniha je spíš zamyšlením a inspirací - obsahuje řadu cenných příkladů a zobecnění, aniž by si autor osvojoval pozici vševědoucího manažerského šamana.

Mnoho druhů krizí
Podnik se může dostat do krize kvůli havárii, mohou přijít náhlé přírodní katastrofy. Obdobný průběh mívají i krize způsobené osobními skandály členů vrcholného vedení, "harašením", stávkou, politicky motivovaným bojkotem ze strany zákazníků apod.
Druhým typem jsou krize latentní. Příčin latentních krizí může být celá řada; k velmi častým patří extrémně nízké mzdy nebo špatné pracovní podmínky. Nespokojenost zaměstnanců se projeví ve zvýšené fluktuaci. Podnik se odchody snaží řešit náborem nových pracovníků, který ale vede k růstu nákladů (inzerce, administrativa spojená s přijímáním nových lidí, výdaje spojené se zapracování nováčků) a k zmetkovitosti. Zvyšuje se počet reklamací a zákazníci začnou o společnosti smýšlet špatně.
Zuzák upozorňuje, že na začátku latentní krize může být i arogantní a přezíravé jednání vedoucího jednoho jediného útvaru. Když platy nejsou tak skvělé, aby to podřízení "překousli", a v sousedství se objeví nová firma, nejschopnější dají původnímu zaměstnavateli kolektivní sbohem. Vrcholní manažeři pak až příliš pozdě zjistí, že bez odborníků to v odborném útvaru prostě nejde, a že schopné odborníky těžko najdou ve frontě před pracovním úřadem.

Finanční krize
Akutní krizová fáze se obvykle nazývá finanční krizí. Autor správně varuje, že někteří manažeři jsou ve své samolibosti schopni rozpoznat až tuto zcela nepřehlédnutelnou svízel. Dodavatelé dostávají zaplaceno s velkým zpožděním, najednou se nedaří najít peníze na splátky úvěrů, z účetnictví vylézají strašná čísla. Firma obvykle začne šetřit, často na vzdělávání zaměstnanců a na podobných "zbytečných" výdajích. Pokud se v této fázi managementu nepodaří zásadní obrat či nedohodne například fúzi, podnik sklouzne do nezvladatelné krize, na jejímž konci je bankrot.
Je tedy velmi důležité, kdo a jak vede podnik v době akutní krize. Ale odpověď na otázku, kdo by měl být krizovým manažerem, není jednoduchá. Členy dosavadního vedení často diskvalifikuje skutečnost, že se na vzniku krize podíleli a její první příznaky ignorovali. A teď si má někdo z těchto štědře placených lidí stoupnout před řadové zaměstnance a oznámit jim, že se mají pro podnik obětovat, že někteří dostanou výpověď a jiní budou muset o to více dřít? Jenže když naráz odejde celé vedení, ztratí se kontinuita, zmizí cenné kontakty a v podniku se začnou šířit nebezpečné fámy. A jde-li o známý podnik, všimnou si toho i novináři, a to je pro pověst firmy strašlivá věc...

Nejlepší jsou rozhovory
Informačně velice cenné a zároveň až překvapivě čtivé jsou rozhovory s manažery, kteří mají s překonáním krizového stavu zkušenosti. Například Zdeněk Jandejsek, generální ředitel společnosti Rabbit Trhový Štěpánov, vzpomíná, jak Evropu náhle zaplavilo levné králičí maso z Číny, což firmě způsobilo obrovské ztráty. Podnik přežil díky tomu, že se vrhl na zpracování drůbeže.
Poznatky z překonání krize ve výrobním družstvu Napako líčí předseda Antonín Taks, o kreativitě při překonávání překážek mluví ředitel firmy FCT Electronic Jan Jurek. V jednom případě se však partner v rozhovoru skrývá pod iniciálami K. N. Vzhledem k životopisným údajům a názorům pana K. N. si může čtenář položit otázku, zda Zuzák našel vrstevníka s podobným osudem i způsobem uvažování, nebo zda nakonec neudělal rozhovor sám se sebou. Jinak tento rozhovor, který mimo jiné popisuje příčiny "tunelování" v 90. letech, patří k nejpřínosnějším částem knihy.
Autor má bezpochyby pravdu, když ukazuje, že krize může být jakýmsi odrazovým můstkem. Někdo však po odrazu udělá tři elegantní salta a získá medaili, jiný spadne na hlavu a natluče si nos. Manažer, který si přečte Zuzákovu knihu, zvýší své šance, že při řešení krizí bude patřit mezi ty úspěšnější.

Petr Korbel

Petr Korbel (46)
- Pracoval jako podnikový ekonom a věnoval se beletrii; autor řady časopiseckých povídek a čtyř knih.
- V roce 1992 přešel na novinářskou dráhu.
- V Ekonomu se zabývá hlavně podnikovou sférou.