Ředitel školy - autonomní manažer

Odborníci na řízení sledují problematiku českého manažera působícího v ekonomické sféře. Jejich pozornosti však uniká neméně důležitý "manažerský segment" a to jsou ředitelé (a ředitelky) mateřských, základních a středních škol.

Z ředitele "operativce", který do roku 1989 jenom zabezpečoval strategická a taktická rozhodnutí nadřízených, tzn. administroval, udržoval rozpočtovou rovnováhu a plnil přesně rozepsané kurikulum, se v průběhu 90. let postupně stával autonomní manažer plně odpovědný (a povinný skládat účty) za rozvoj školy v oblasti ekonomické, personální a nově i pedagogické.

Od roku 1990, kdy byla uskutečněna razantní obměna na pozicích ředitelů škol a do funkce byli jmenováni převážně lidé mající jen učitelskou zkušenost, prošli ředitelé škol mnoha peripetiemi. Zpočátku byli handicapováni jednak svou manažerskou nepřipraveností, jednak i tím, že často vyšli z učitelského sboru školy (do funkce byli vybráni svými kolegy). Jen velmi těžko se pak stylizovali do role, v níž bylo nutno dělat s ohledem na prospěch školy i nepopulární opatření. Vznikaly až absurdní situace (např. v době stávek byl ředitel školy zároveň předsedou místní odborové organizace).

Vývoj vzájemného vztahu mezi řediteli škol a jejich spolupracovníky na cestě k autonomní škole současnosti je však jen jedním z mnoha faktorů ovlivňujících současný stav řízení českých škol jejich řediteli.

Při pohledu zpět lze konstatovat, že až do roku 2003 ředitelé mateřských, základních a středních škol sice vzniklé problémy někdy řešili neefektivně, často za stavu značné nejistoty, ale s řízením škol si dokázali poradit. Postupně se učili a získávali zkušenosti. Z provedených longitudinálních profesiografických výzkumů (týdenní časový autosnímek pracovní doby ředitelů a zástupců ředitelů škol doplněný dotazníkovým šetřením) vyplynulo, že skutečná pracovní doba vedoucích pracovníků škol se však s postupem let stále prodlužovala (např. ve školním roce 1997/98 činila zjištěná týdenní pracovní doba ředitelů základních škol 45,18 hod., ve školním roce 2000/2001 již 48, 11 hod.). Mezi zátěžovými faktory uváděli respondenti v šetření provedeném v roce 2002 na prvním místě nárůst administrativy (shodně jak vedoucí pracovníci ze škol s právní subjektivitou, tak i bez právní subjektivity). Upozorňovali, že nestíhají a nedokážou plnit své správní povinnosti tak kvalitně, jak by si představovali a navíc jim nezbývá čas na plnění úkolů dalších, což je pro ně frustrující.

NOVÉ ÚKOLY A POVINNOSTI

Zcela zásadní význam pro výkon profese ředitele školy měla reforma veřejné správy v ČR, která přinesla všem školám povinnost být od 1. 1. 2003 právním subjektem v právní formě příspěvkové organizace a s jednoznačnou závislostí na zřizovateli. V situaci, kdy průměrná pracovní doba ředitelů škol již významně přesahovala stanovenou normu (např. zjištěná týdenní pracovní doba ředitelů středních škol ve školním roce 2000/2001 byla 52,18 hod.), museli ředitelé škol ještě navíc plnit kvantum mnohdy pro ně naprosto nových a přitom termínovaných úkolů:

K 1. 1. 2003 uskutečnit přechod školy do právní subjektivity, případně pod jiného zřizovatele. Překonat neexistenci či nedokonalé fungování komunikačních kanálů mezi školami a nově budovanými orgány státní správy a samosprávy.

Stihnout další dávku administrativních povinností. Upřednostňovat činnosti správního charakteru (ačkoliv na jejich plnění nebyli v rámci své dosavadní pedagogické kvalifikace připravováni), poněvadž za chyby v jejich vykonávání začali být citelně sankcionováni.

Převzít plnou odpovědnost za personální řízení pracovníků za podmínek, kdy v resortu školství neexistuje systém rozvoje lidských zdrojů, ale naopak existuje velké množství norem a okolností, které ředitelům škol neumožňují využívat klasické nástroje personální práce.

Přehodnotit dosavadní vztahy ke zřizovateli a k jeho orgánům, neboť byly nad rámec financování provozu škol i investic legislativně posíleny jeho pravomoci vůči řediteli školy (odměňování, jmenování do funkce a odvolávání z funkce). Tzn. hledat novou roli školy v obci, v komunitě, v regionu i ve vztahu k trhu pracovních příležitostí. Zvolit strategii otevřené a komunikativní školy, systematicky budovat image školy, cíleně lobbovat ve prospěch školy. Vsadit na vlastní občanskou a politickou angažovanost, promyšleně prezentovat svou osobu.

Reagovat na klesající demografickou křivku, která ve spojitosti se zřizovatelskou odpovědností obcí a krajů a normativním způsobem financování způsobila ohrožení existence mnoha škol. Uvažovat v duchu marketingové filozofie, analyzovat a akceptovat očekávání a potřeby zákazníků škol (rodiče, žáci, následné školy, budoucí zaměstnavatelé, komunita aj.).

"Ustát" tzv. druhou vlnu "optimalizace škol", v případě potřeby zpracovat projekt pro sloučení škol, absolvovat nové konkurzní řízení, po jeho úspěšném zvládnutí se zaměřit na řízení nového nehomogenního subjektu s často velmi neurovnanými mezilidskými vztahy mezi pracovníky (citlivě vnímat klima a kulturu školy).

Pro nadstandardní služby školy (včetně materiálového a technického zabezpečení) obstarat další mimorozpočtové zdroje (sponzoring, smlouvy o propagaci, doplňková činnost školy, dary rodičů, příspěvky od nadací, granty MŠMT, krajů, obcí, projekty mezistátní, meziregionální atd.).

Nově se od ředitelů škol očekává (ihned po schválení školského zákona), že na svých školách zabezpečí průběh kurikulární reformy přinášející školám pedagogickou autonomii. Škola bude vzdělávat podle vlastního na míru šitého školního vzdělávacího programu, ale zároveň bude i plně odpovědná za výsledky své práce. Tvorba, implementace a průběžná inovace školního vzdělávacího programu (včetně autoevaluace školy) bude znamenat pro ředitele škol další pracovní zatížení. Je otázkou, zda za stávajících podmínek budou mít ředitelé vůbec čas, sílu a schopnosti potřebné ke splnění tohoto tak významného úkolu. Aby změny nebyly jen formální a skutečně došlo ke zkvalitnění výchovně vzdělávacích procesů.

Bylo by dobře, kdyby se ředitelům (i celému rezortu školství) zavčas dostalo podpory a pomoci od odborníků na řízení. Aby se školy zbytečně nepotýkaly s problémy, které se už jinde dávno za problémy nepovažují. Přitom v případě škol nejde "jen" o "dobré" či "špatné" řízení organizací zaměstnávajících velké množství středoškolsky a vysokoškolsky vzdělaných pracovníků, ale v konečném důsledku především o prosperitu celé společnosti.

Mgr. Michaela Prášilová, Ph.D.

Katedra pedagogiky s celoškolskou působností, Pedagogická fakulta UP