Podnikatelský inovační ekosystém

Předcházející vlny rozvoje inovačních aktivit a podnikatelských úspěchů byly založeny na komerčním zhodnocení jejich výsledků, ke kterým došlo v poslední čtvrtině 20. století. Opíraly se o aplikaci výsledků vě-decko-technického rozvoje (rozhodujícím činitelem byl rozvoj ICT), o zavádění systémů řízení kvality, o restrukturalizaci podnikatelských procesů a o uplatnění nových modelů podnikání. Hlavní podněty pro rozvoj inovačního podnikání vznikaly většinou ve vnitřním prostředí organizace. Jejich úspěšné komerční zhodnocení pak dokázal tvůrce inovace zabezpečit převážně vlastními silami, pokud respektoval následující zásady:

1. Realizovat inovační aktivity paralelně s rutinními podnikatelskými aktivitami (hledat nové zdroje příjmů při udržení příjmů stávajících).

2. Organizačně oddělit přípravu vstupu inovace na zvolený cílový trh od výkonu rutinních podnikatelských operací (vytvořit nezávislou strukturu řízení inovací nad základní organizační strukturou firmy).

3. Zajistit komplexní řešení inovačního projektu odlišnými procesy než jsou procesy, kterými organizace realizuje rutinní podnikatelské operace (uplatnit jiný koncept hospodaření, logistiky a distribuce pro účely podpory vstupu inovace na trh).

4. Pověřit realizací inovačního projektu tým pracovníků s jinými profesními způsobilostmi a podřídit tento tým členu vrcholového vedení (zvládnutí inovačních rizik vyžaduje jiný režim managementu, jiné manažerské postupy než zvládání běžných podnikatelských rizik).

Respektování těchto zásad umožnilo rozvoj inovačního podnikání v řadě technických oborů, přispělo k modularizaci většiny v současnosti nabízených průmyslových produktů a umožnilo tím i konvergenci mnoha dosud nezávislých oborů. Např. účelná konvergence mechaniky s elektronikou vedla ke vzniku nového oboru - mechatroniky; převážně na uplatnění těchto poznatků byl založen prudký inovační rozvoj v odvětví automobilového průmyslu v uplynulém desetiletí.

Model inovačního podnikání, který koncem 20. století vedl ke komodizaci prostředků ICT a k jejich průniku do řady dalších oborů a odvětví, se ukázal jako účinný. Proto je často doporučován jako univerzální model, využitelný i v další vlně rozvoje inovačního podnikání. Tento model však dnes v řadě oborů nefunguje!

Např. výsledky přírodovědních výzkumů dosud nedokázaly změnit farmaceutický průmysl nebo obor zdravotní péče tak výrazně, jako změnily výsledky technického výzkumu charakter současné společnosti. Mobilní telefon, který byl před deseti lety raritou, dnes běžně využívá každý žák základní školy. Naopak léky, využívané k léčbě hypertenze jsou v podstatě stejné jako ty, které lékaři takto postiženým pacientům předepisovali před deseti lety. Počátkem 80. let minulého století považovala většina prognostiků vývoj informační technologie a biotechnologie za faktory, které výrazně ovlivní život společnosti na přelomu druhého a třetího tisíciletí. V prvním případě skutečnost předčila očekávaní, ve druhém se předpověď nenaplnila.

Proč v některých oborech model rozvoje inovačního podnikání nefunguje, když v jiných oborech byl úspěšně aplikován?

Důvodem je principiální odlišnost technologických režimů jednotlivých oborů. Výsledky technického výzkumu a vývoje prostředků informační a komunikační technologie (ICT) se uplatňují převážně v oborech s podnikatelským technologickým režimem (např. vývoj nových procesorů nebo pamětí může být zabezpečen nezávisle na vývoji nových počítačových sestav. Pokud se nová sestava počítačů bude opírat o nové procesory či paměti, výrobce počítačů je jednoduše nakoupí jako hotové moduly, aniž by se nějak podílel na jejich vývoji).

Naopak výsledky přírodovědních výzkumů se mohou komerčně zhodnotit téměř výhradně v oborech s rutinním technologickým režimem (např. chce-li výrobce léků představit nový prostředek na léčení hypertenze, musí začít od vývoje jednotlivých substancí, pokračovat vývojem jejich sestavy v novém léku, navázat přípravou poloprovozu a následně otestovat nultou sérii léku. Teprve potom může lék představit na cílovém trhu. Rutinní technologický režim je založen na začlenění řetězce "výzkum-vývoj-výroba-užití" do jedné integrované organizační struktury). V oborech, kde vývoj nového produktu je integrální součástí souboru základních podnikatelských procesů mohou být jednotlivé etapy inovačních řešení zabezpečeny autonomně, ale nikoliv nezávisle na ostatních procesech. Což je naopak běžnou praxí při vývoji nových produktů v oborech s podnikatelským technologickým režimem.

STRATEGICKÉ ALIANCE V INOVAČNÍM PODNIKÁNÍ

Rozvoj inovačního podnikání je v současnosti v oborech s podnikatelským technologickým režimem podporován účelově vytvořenými strategickými aliancemi vzájemně spolupracujících subjektů v určitém dodavatelském řetězci (supply chain). Charakter konkurenční soutěže se díky tomu přesouvá z podoby soutěže jednotlivých podnikatelských subjektů do podoby soutěže jednotlivých strategických aliancí. A tomu se přizpůsobují podnikatelské modely současných lídrů inovačního podnikání. Účinnost inovačního podnikání aliance je podmíněna charakterem a intenzitou dobrovolné spolupráce všech či alespoň výrazné většiny jejích členů.

Pro rozvoj inovačního podnikání v oborech s rutinním technologickým režimem je však jeho podpora strategickou aliancí nutnou podmínkou. Komerční úspěšnost inovačních řešení nelze v oborech tohoto typu bez podpory vhodných strategických partnerů zabezpečit. Přitom strategická aliance, která podpoří podnikatelskou realizaci inovačních podnětů, vycházejících z výsledků např. přírodovědného výzkumu, musí být provázána mnohem těsněji než je tomu v případech volně provázaných (a často virtuálních) dodavatelských řetězců. Jedná se o typ aliance označovaný v našich podmínkách často jako výzkumně-podnikatelský klastr, ve světové literatuře většinou jako podnikatelský ekosystém (business ecosystem). Úspěšnost podnikatelských (vesměs inovačních!) aktivit takového ekosystému je podmíněna účelností a efektivností působení jeho vedoucího článku - koordinátora integrované spolupráce všech složek zapojených do tohoto typu těsnější strategické aliance.

PODNIKATELSKÝ MODEL INOVAČNÍHO EKOSYSTÉMU

Rozvoj inovačního podnikání v oborech s rutinním technologickým režimem je spojen s aplikací podnikatelského modelu kvalitativně odlišné koncepce - modelu koordinace kauzálně provázané spolupráce mezi jednotlivými složkami inovačního podnikatelského ekosystému.

Tento složitější podnikatelský model musí kromě výše uvedených zásad úspěšné komercializace inovačních podnětů (pochopitelně vhodně přizpůsobených potřebám a požadavkům působení celé aliance) zohlednit tři další požadavky:

a) Rozložit inovační riziko mezi jednotlivé složky podnikatelského ekosystému tak, aby jeho výše byla akceptovatelná pro případné investory podporující realizaci výsledků přírodovědného či podobného výzkumu (tyto výsledky jsou poznamenány mnohem vyšším stupněm neurčitosti než výsledky technických řešení).

b) Zajistit účelnou integraci unikátních způsobilostí a výjimečných kapacit rozložených nerovnoměrně ve vlastnictví jednotlivých složek ekosystému, které jejich potenciál nemohou samostatně dostatečně účinně zhodnotit.

c) Zvyšovat úroveň (i hodnotu!) intelektuálního kapitálu celého ekosystému prostřednictvím intenzivního transferu kodifikovaných i nekodifikovaných znalostí, spolu s dovednostmi v jejich aplikaci, mezi všemi složkami ekosystému.

Podnikatelský model inovačního ekosystému musí být přizpůsoben složité architektuře oborů s rutinním technologickým režimem vytvářené vztahy mezi specializovanými institucemi a relativně menšími podnikatelskými subjekty. Ty první, mnohdy žárlivě střežící své duševní vlastnictví, postrádají technologické, komerční a ekonomické kapacity nezbytné pro souběžnou realizaci několika různých inovačních projektů. Přitom společenské poslání jednotlivých složek podnikatelského ekosystému - a jemu odpovídající kultura jejich chování vůči dalším partnerům v alianci - je značně diferencované. Architektura tohoto typu oboru je vystavena vysokému nebezpečí nežádoucí fragmentace.

Bez dobrovolného a uvědomělého akceptování strategicky silné pozice vůdčí složky ekosystému (a její podpory jeho ostatními články) nelze prosadit účinný model inovačního podnikání aliance jako celku.

Síla strategické pozice vůdčí složky inovačního ekosystému je přitom založena na její schopnosti sjednotit zájmy a úsilí všech členů aliance k dosažení společně sdílených cílů a současně získat podporu ze strany většiny rozhodujících, externích zájmových skupin.

prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc.