Sedm hříchů měření provozní výkonnosti

I v manažerské literatuře se tento problém těší jen malému zájmu manažerů. "Při své poradenské činnosti v podnicích nejrůznějších odvětví jsem se jen vzácně setkal s firmou, která by byla přesvědčená, že má efektivní systém měření provozní výkonnosti," říká autor článku Michael Hammer. Přesněji řečeno každý podnik má nějaký systém měření, ale jen málokdo z manažerů a personálu je přesvědčen, že používané ukazatele pro měření jsou vyhovující, a že systém měření pomáhá organizaci zlepšovat soustavně provozní výkonnost a dosahovat strategických cílů. Přitom provozní výkonnost patří k základním úkolům managementu a problém měření a zlepšování měl být vyřešen už dávno. V posledních letech byly vyvinuty mnohé sofistikované systémy měření zaměřené strategicky (například balanced scorecard), přesto je mezi manažery shoda v tom, že se měří buď příliš málo, nebo příliš mnoho nebo nesprávné věci, takže k efektivnosti je v této oblasti daleko.

Ve snaze měřit provozní výkonnost se manažeři dopouštějí opakovaně několika hlavních chyb. Autor článku je pro názornost nazval The deadly sins of performance measurement. Jde o vážné překážky podnikatelské výkonnosti a dobrých výsledků firmy. Stojí za to se na ně podrobněji podívat.

1. NICOTNOST (VANITY)

Jednou z nejrozšířenějších chyb v měření provozní výkonnosti je používání takových ukazatelů, podle nichž bude organizace, její personál a zvláště pak management vypadat dobře. Jeden manažer to přiznal jednoduše: "Nikdo nemá zájem o ukazatel, v němž firma nedosáhne vyššího hodnocení než 95 %." To je důležité s ohledem na bonusy a další druhy odměn, které jsou vázány na hodnocení podle ukazatelů výkonnosti.

Například v oblasti logistiky a plnění objednávek od zákazníků se běžně používá ukazatel, který poměřuje skutečné datum expedice s datumem slíbeným zákazníkovi. To je mimořádně nízko položená laťka, protože to, co firma slíbí zákazníkovi, má plně pod kontrolou. Přitom splnění slíbeného data expedice nevede k růstu spokojenosti zákazníků ani k žádným dalším žádoucím výsledkům. V jedné firmě byl podán návrh přejít od tohoto ukazatele k ukazateli, který by porovnával skutečné datum expedice a datum požadované zákazníkem. Návrh se setkal se širokým odporem a nebyl schválen.

2. PROVINCIONALISMUS (PROVINCIALISM)

Tento hřích spočívá v tom, že hranice a zájmy firmy diktují volbu ukazatelů pro měření výkonnosti. Taková praxe často vyvolává konflikty a suboptimální jevy. Například dopravní oddělení jedné obchodní firmy bylo hodnoceno podle přepravních nákladů. To je zdánlivě rozumný ukazatel. Jenomže to vedlo k tomu, že dopravní oddělení vyhledávalo nákladově nejvýhodnější způsoby dopravy bez ohledu na termíny a včasnost dodání. Taková praxe pak začala vyvolávat chaos v distribučních střediscích firmy: dodávky přicházely někdy příliš brzy, jindy pozdě. V jedné pojišťovně bylo prodejní oddělení hodnoceno podle objemu prodeje, takže se prodejci snažili nabízet a prodávat pojistky všem zákazníkům. Naproti tomu oddělení pojišťovacích rizik hodnotilo velikost rizika jako svůj ukazatel výkonnosti a mělo zájem o prodej pouze nejlepším zákazníkům. Mezi oběma odděleními vznikaly neustále konflikty.

3. NARCISMUS (NARCISSISM)

To je způsob měření provozní výkonnosti motivovaný zájmem vlastní firmy, nikoli potřebami zákazníků. Například v jedné maloobchodní firmě hodnotili výkonnost distribučního oddělení podle toho, zda skutečný sortiment zboží v obchodech byl v souladu s prodejním plánem. V tomto ukazateli se vykazovaly hodnoty kolem 98 %. Pak si někdo položil otázku, do jaké míry sortiment zboží v obchodech odpovídá tomu, co zákazníci skutečně žádají. V takovém ukazateli byla skutečnost pouze 86 %.

Jiný příklad: Výrobce počítačových systémů měřil provozní výkonnost podle toho, zda jednotlivé prvky systému byly expedovány včas. Když bylo expedováno například 9 z 10 komponentů systému, byl ukazatel uspokojivých dodávek 90 %. Kdyby mohl hodnotit sám zákazník, dal by dodavatelské firmě 0 %, protože pokud není dodán kompletní systém, nemůže ho používat.

4. LENOST (LAZINESS)

Toto je past, do které často padají i ti, kdo se dokázali vyhnout chybě narcismu. Lenost znamená předpokládat, že víme, co je důležité a co je třeba měřit, aniž bychom tomu věnovali dostatek přemýšlení a dalšího úsilí. Například výrobce polovodičů dokázal měřit mnohé aspekty svého procesu vyřizování objednávek od zákazníků, ale opomněl aspekt pro zákazníky nejdůležitější: kolik času uběhne od okamžiku, kdy zákazník zadá firmě objednávku, až do okamžiku, kdy ji firma potvrdí a pak do okamžiku skutečného dodání zákazníkovi. Problém byl v tom, že nikdo z firmy se nikdy nezeptal zákazníků, co je pro ně skutečně důležité.

Jiný příklad: Firma poskytující elektroinstalační služby se domnívala, že pro zákazníky je důležitá rychlost instalace a proto se snažila neustále měřit a zlepšovat tento faktor. Teprve po čase zjistila, že pro zákazníky je mnohem důležitější spolehlivost dohodnutého data instalace. Ukazuje se, že podniky často přijímají předčasné a nepodložené závěry, nebo měří to, co je snadné měřit, či co se vždycky měřilo, místo aby věnovaly dostatek úsilí zjištění, co je pro zákazníky vlastně důležité.

5. MALICHERNOST (PETTINESS)

Až příliš často podniky měří pouze malou část toho, co je důležité. Firma prodávající telekomunikační systémy odmítla návrh, aby si zákazníci mohli sami provádět méně náročné opravy, protože by to znamenalo dodat k zákazníkům náhradní díly a to by zvýšilo stav zásob, což byl pro firmu klíčový ukazatel provozní výkonnosti. Management firmy si neuvědomil, že širším a mnohem smysluplnějším ukazatelem jsou celkové náklady údržby systémů. To je zjednodušeně řečeno suma mzdových nákladů a nákladů na udržování a spotřebu náhradních dílů. V daném případě by zvýšení nákladů na vyšší zásoby náhradních dílů bylo víc než kompenzováno úsporami mzdových nákladů, ke kterým by došlo po realizaci odmítnutého návrhu.

Jiný příklad: V oděvním průmyslu je nepsanou zásadou, že kdo chce snížit výrobní náklady, musí přenést výrobu do Asie. Zara International Inc, mimořádně úspěšná španělská oděvní firma, si uvědomila, že mnohem důležitější je ziskovost výrobků, kterou ovlivňují nejen výrobní náklady, ale také načasování dodání sezónních výrobků na trh a množství výrobků, které musí být na konci sezony odepsáno. Ponechala proto výrobu v Evropě a začala vždy s výrobou většího množství až když nové výrobky byl otestovány uvedením na trh. Tím zajistila dobrou prodejnost sezónních oděvů a minimalizovala množství k odpisu na konci sezony. Dosáhla tak lepších výsledků, než kdyby se soustředila jenom na snížení nákladů na výrobu.

6. NEDOMYŠLENOST (INANITY)

Mnoho firem začne uplatňovat určité ukazatele pro měření provozní výkonnosti a nedá si žádnou práci s domyšlením všech důsledků, které použití těchto ukazatelů bude mít na chování lidí a celkové výsledky firmy. Lidé v organizaci se budou snažit zlepšit plnění určitého ukazatele, o kterém se jim řekne, že je důležitý, a to zvláště tehdy, budou-li za plnění ukazatele odměňováni. Nebudou si klást otázku, zda plnění tohoto ukazatele má či nemá kontraproduktivní důsledky.

Například jeden regionální řetězec provozoven typu fast food (rychlé občerstvení), který se specializoval na kuřecí jídla, se rozhodl zlepšit finanční výkonnost omezením plýtvání. A plýtvání bylo definováno jako množství upečených a neprodaných kuřat na konci dne, které bylo nutno vyřadit z dalšího použití a odepsat do nákladů. Manažeři jednotlivých provozoven v celém řetězci poslušně přijali tento ukazatel a požadavek a v mnoha případech řekli svému personálu, aby nezačal s pečením dokud nebude k dispozici požadavek zákazníka. To mělo patřičné důsledky: z provozoven rychlého občerstvení se staly provozovny pomalého občerstvení. Plýtvání bylo úspěšně sníženo, bohužel tržby se snížily ještě více.

Podobné důsledky má běžná praxe měřit ve skladech stav zásob pouze na konci měsíce. Vedoucí skladů se v tom případě snaží několik dnů před koncem měsíce vyčistit sklady a zbavit se přebytečného zboží a na začátku nového měsíce opět rychle nakupují to, čeho se zbavili. To vytváří chaos a zvyšuje to náklady.

7. LEHKOMYSLNOST (FRIVOLITY)

Toto je nejtěžší hřích. Spočívá především v tom, že nebereme příliš vážně samotné měření. Místo aby si manažeři vzali smysluplné ukazatele k srdci, pouze o nich mluví a argumentují pro a proti. Hledají výmluvy pro špatnou výkonnost, místo aby pátrali po hlavních příčinách. Hledají způsoby, jak svalit vinu na někoho jiného, místo aby přijali svoji odpovědnost za zlepšování provozní výkonnosti. Jestliže všech prvních šest hříchů jsou hříchy intelektu, sedmý hřích se týká charakteru a firemní kultury. V jedné firmě finančních služeb bývá v kuloárech slyšet jedna typická fráze: "Rozhodnutí bylo přijato, může začít debata." Pokud osobní zájmy jedince ve vyšší hierarchické pozici a hlasitost jeho slov převáží objektivní data, pak i ty nejlépe navržené a uplatněné ukazatelé mají pro firmu jen malou hodnotu.

HŘÍCHY SE PŘEKRÝVAJÍ

Jednotlivé druhy hříchů a chyb se vzájemně překrývají a podmiňují. Jeden určitý ukazatel, který se začne uplatňovat, může být výsledkem působení několika hříchů. Firma, která se dopouští těchto hříchů, nebude s to zlepšovat svoji provozní výkonnost a komplikuje si cestu k lepším celkovým výsledkům. Platí známá pravda: "To, co se měří, se zlepšuje." Avšak měřit a zlepšovat něco, co je chybně zvolené, nepřináší v lepším případě žádný užitek, v horším případě to škodí. Pozoruhodné je, že uvedených hříchů se dopouštějí nejen špatně řízené organizace, ale i jinak dobře řízené firmy, které mají vedoucí pozici ve svém oboru.

Hammer, M.: The deadly sins of performance measurement. MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW, jaro 2007, s. 19 - 28; výtah

- ná -