V ideálním světě by to byla logická otázka. Program kvalitního managementu Six Sigma by se měl selektivně používat jen pro ten druh rutinních operací, které se dík tomu většinou mohou zlepšit. Jedním z největších objektů Six Sigma jsou četné výrobní postupy, stejně jako vyřizování kreditních karet, zatímco kreativní procesy, jako jsou např. výroba televizních obrazovek nebo na míru šité bankovní operace, k nim nepatří. Proč tedy tolik podniků dnes, stejně jako dříve, cpe systém Six Sigma do všech myslitelných procesů?

Musí to tak dělat, protože jsou velké. Malé podniky, v nichž vše probíhá relativně neformálně a kde vzájemná komunikace je jednoduchá, mohou programy změn, k nimž patří i Six Sigma, zavést podle potřeby. Jestliže se však nějaká drastická změna musí provést přes veškeré divize, oddělení, úrovně ba dokonce i země, pak bohužel pracovníci reagují zřídka tak, jak by to podnik považoval za ideální. Většina jich reaguje s odporem, což je normální a může to mít i své oprávnění. Když však podnik připustí, aby se tyto reakce potlačovaly, nakonec nedojde vůbec k ničemu.

To byl i případ General Electric. V roce 1995 se podnik rozhodl implementovat Six Sigma. Při zavádění došlo k řadě potíží, ale podnik dával zřetelně najevo, že Six Sigma nebude z těch "hurá" programů, které se všude nabízejí. Každého pracovníka jsme ujistili, jaké by z úspěšné implementace kynuly tržní šance a úspory nákladů, kdyby se podnik konečně mohl zbavit své mentality "dodávat šrot a pak jej vylepšovat". Přesně proto byla u společnosti Motorola vyvinuta metoda Six Sigma, kde se variace stavebních dílců likvidovaly krok za krokem tak, že výrobky byly již napoprvé vyrobeny správně a dodávaly se přesně podle očekávání zákazníků.

Nemyslím si ovšem, že řešením je, když se jednou či dvakrát ročně postaví na piedestal pár firemních supervýrobků a bude se při tom skandovat: "Je to vynikající jakost. Milujeme kvalitu. Ať se všichni společně snaží o lepší jakost." Míním tím spíše, aby v podnicích byli manažeři, kteří by s přesvědčením říkali něco jako: "Six Sigma je to jediné na čem teď záleží. Kdo se snaží zvýšit hodnotu podniku, nebo kdo chce získat jeho akcie, měl by se připojit k programu Six Sigma."

Zní to přehnaně? Asi ano, ale skutečně tomu tak bylo. A právě tento aspekt přehánění postihl na začátku implementace Six Sigma i podniky, o které nám ani tak nešlo. Přineslo to však i něco navíc - potřebné prezentování nás samotných: "Podívejte se na nás, jak jsme ztřeštění". Ale abych byl upřímný, v prvních dnech programu Six Sigma byly prognózované zisky (které firma prezentací program předkládala) tak velké, jako celkový sociální produkt svobodného světa. Nakonec se Six Sigma sice postarala o to, aby se ušetřily miliardy dolarů ziskem z tržního podílu a zlepšováním produktivity, ale tak moc toho zase nebylo.

Přesto: když nějaký podnik překročí určitý řád velikosti, jsme dnes, stejně jako dříve, přesvědčeni, že pro program Six Sigma je důležité jeho ucelené nasazení v celém podniku. Často se tím vyprodukuje více humbuku (a více práce) než je třeba, ale jde-li o radikální změny, musí se vždy hlasitě řvát, aby se o malinký kousek pohnula ručička indikátoru.

Welch, J. A S.: Six Sigma richtig anwenden. Wirtschaftswoche, 26. 5. 2007, s. 112; zkráceno

- bou -

Související