Zlepšování pomocí QWW

Jde o to, aby se celý cyklus DMAIC - definuj (define), měř (measure), analyzuj (analyse), zlepšuj (improve) a řiď (control) - použil během jednoho týdne a dosáhlo se tak výrazného zlepšení.

Důležitým a podstatným bodem implementace QWW je sestavení týmu pro zlepšování. Už v přípravné fázi QWW je rozhodnuto, kterých procesů se bude zlepšování týkat. Proto by jednotliví členové týmu měli o těchto procesech vědět co nejvíce a být schopni se na ně podívat i kriticky. Kromě toho by měli umět generovat nápady na zlepšení a realizovat je. V týmu by měl být vlastník procesu, který nemusí být na všech setkáních, ale měl by být informován o tom, jaká zlepšení se chystají v jeho procesu, případně uvést směry zlepšení i omezení. Dalšími členy týmu mohou být operátoři, kteří uskutečňují procesy, údržbáři pro případné zapracování změn, mistři, pracovníci z oddělení průmyslového inženýrství apod.

PONDĚLÍ: DEFINUJ

Při prvním setkání týmu si je třeba ujasnit, které procesy budou členové týmu řešit. QWW je zaměřený většinou na zlepšování procesů. Může však být zaměřen i na určitý produkt, ale v tom případě se budou hledat aplikace též pro ostatní produkty.

Možnosti zlepšování metodou QWW jsou objasněny na konkrétním příkladě výrobního procesu, který zahrnuje tryskání, kontrolu těsnosti (tlakování) a konečnou kontrolu.

Dále se představí jednotliví členové týmu, kteří na určeném procesu budou participovat a nebudou přitom vykonávat běžné pracovní činnosti. Tito členové jsou předem vybraní ještě ve fázi přípravy. Někdy je vhodné do týmu přizvat i externí pracovníky, příp. jiné konzultanty, kteří mohou přispět k řešení problémů. Konzultant může dělat též moderátora setkání členů týmu.

Kromě představení týmu je třeba uvést cíle tohoto týdne, způsob práce, rozdělení jednotlivých dnů podle DMAIC a připomenout, že na konci týdne (v pátek) je třeba mít zdokumentované a vyhodnocené všechny přínosy a prezentovat výsledky před vedením firmy.

Je vhodné, když dalším bodem na prvním setkání je vyjasnění si metod, které by mohly být použity v rámci tohoto týdne. Jde tedy o krátké školení, jehož obsahem by mělo být připomenutí různých druhů plýtvání (nadvýroba, čekání, transport, nadbytečné zásoby, pohyby, chyby, nedostatečná komunikace, neergonomické pracovní metody, zbytečné procesy), metod jako 5S, SMED, kartičková metoda apod. V rámci tohoto školení by se mělo připomenout i to, čeho si jednotliví členové týmu mají na pracovišti všímat (spolupracovníků, zařízení, materiálů, organizace, komunikace, pracovního prostředí apod.).

Je dobré připomenout i očekávané přínosy (zvýšení produktivity, snížení pracnosti, odstranění neefektivní práce, zjednodušení materiálových toků, zlepšení organizace práce, vyšší využití strojů a zařízení atd.). Dále by se měla dohodnout pravidla práce v týmu (neskákat do řeči, říci svůj názor, respektovat názor jiných, přijmout kritiku, hledat příčinu ne viníka, dodržovat časový harmonogram apod.).

Na závěr je třeba definovat harmonogram (už částečně připravený) po jednotlivých dnech zlepšovatelského týdne. V něm jsou zapracovány jednotlivé kroky a metody, které se budou používat. Jestliže mají členové týmu další nápady a metody, které by se daly použít, mohou se do harmonogramu zapracovat. Příklad harmonogramu na QWW je znázorněn v tabulce č. 1. Pro potřeby konkrétního týdne lze harmonogram rozšířit a doplnit podle požadavků.

Během prvního dne je ještě vhodné uskutečnit obhlídku procesů a pracovišť a najít co nejvíce možností pro zlepšování. K tomu může pomoci kartičková metoda nebo metoda 5S (viz též MŘ č. 7/2007, s. 31). Na jednotlivých pracovištích se hledá to, co není v pořádku a co se dá zlepšit. Nalezené problémy na pracovištích a v procesech se zapíšou do Kontrolní karty, která slouží jako záznamový list problémů. Kromě toho je vhodné udělat brainstorming problémů a nápadů na zlepšení pro jednotlivé procesy. Mnohé z nápadů, které budou mít členové týmu, nebudou přímo viditelné na pracovišti a často budou systémové.

Na závěr je vhodné shrnout celý den a poukázat na oblasti, které se budou řešit.

ÚTERÝ: MĚŘ

Na začátku dne je třeba opět připomenout, které oblasti se budou řešit a hlavně měřit. Jednotlivá měření se rozdělí mezi členy týmu tak, aby se mohly měřicí činnosti vykonávat paralelně. Cílem je popsat současný stav měřitelnými veličinami. Výstupem jsou údaje pro další analýzu a zlepšování.

Měřit lze všechno, v čem je potenciál pro zlepšení. Může to být např. průběžná doba, snímkování celého pracovního dne, snímkování přechodu změn, hledání potenciálu v pracovních postupech, měření strojního času či rychlosti pohybu jednotlivých částí strojního zařízení, měření vzdálenosti a pohybů pracovníků, způsob práce na pracovišti, čas a postup seřizování zařízení apod.

Příklad: Na pracovišti tryskání byl popsán současný stav, který je znázorněn na obr. č. 1. Jde o proces složený z pěti činností, z nichž jedna (otryskávání kusů na stromečku) je vykonávána automaticky. Na pracovišti pracují 3 až 4 pracovníci (občas 2 pracovníci). 1. pracovník nakládá odlitky na stromečky, 2. a 3. pracovník vytřásá odlitky a vkládá je na paletu. Jestliže je na pracovišti 4. pracovník, skládá odlitky ze stromečků a vypomáhá na celém pracovišti (odvoz plných a dovoz prázdných palet apod.).

Kromě tohoto popisu, je třeba vyjádřit i jednotlivé časy trvání činností procesu otryskávání. V tomto případě lze použít chronometrážní snímkování. Samozřejmě, že bylo třeba odměřit i čas při různém počtu pracovníků (a tedy různých variant výroby).

Dalším procesem pro měření byl proces tlakování (kontroly těsnosti). Pro získání přehledu o tomto procesu se odměřil cyklový čas a jeho rozdělení na jednotlivé činnosti: vložení odlitku do přípravku tlakovače, spuštění tlakování vzduchem a ponoření, otočení odlitku, kontrola úniku vzduchu, otočení na druhou stranu, kontrola úniku vzduchu, vyjmutí z vody - pohyb nahoru, naražení značky, odložení na paletu. Celý cyklus trval 120 sekund.

Na zařízení se tlakováním kontroluje více druhů výrobků. Na testování jiného výrobku se musí toto zařízení přetypovat a právě zde by mohl být potenciál zlepšování.

Posledním procesem, kterým se má tým QWW v úterý zabývat je proces konečné kontroly, kdy je třeba popsat a změřit současný stav. Měřil se cyklový čas s rozdělením na jednotlivé činnosti.

Cílem fáze "měř" je získat data o procesech. Kromě chronometrážních měření je vhodné použít metody předem určených časů (např. MOST apod.). Už při měření si členové týmu všímají, co by se dalo změnit, kde je plýtvání, jak ho lze odstranit apod. Na konec dne je vhodné, aby se tým setkal a členové zhodnotili celou fázi "měř".

STŘEDA: ANALYZUJ

V této fázi je důležité analyzovat všechny naměřené hodnoty a hledat příčiny nevyhovujícího stavu jako potenciálu pro zlepšení. Už při analýze dat budou padat různé návrhy a nápady na zlepšování, které je třeba zaznamenat a vrátit se k nim ve fázi "zlepšuj".

Během měření byl počet pracovníků vykonávajících tryskání různý. Mistři volili tento počet podle požadovaného výkonu, ale pracovníci vykazovali zcela odlišný výkon i při stejném počtu, což bylo způsobeno zejména různým způsobem práce.

Při pohledu na rozmístění palet (vstupních a výstupních), jejich počet a umístění vytřásacího zařízení (obr. č. 1) je vidět, že pracovníci musí překonávat velké vzdálenosti. Potenciál pro zlepšení je i v umístění vytřásacího zařízení, které je uloženo příčně na materiálový tok, což znamená, že ho pracovníci musí obcházet.

Už při měření práce na pracovišti bylo vidět, že při větším počtu pracovníků (4) je jejich využití nízké a není jasný postup ani rozdělení práce. Pro další analýzu současného stavu je proto vhodné použít simulaci výrobních a logistických systémů. Simulace poskytne jednoznačné výsledky o využití pracovníků, o výkonu pracoviště a také o nejlepším způsobu práce na pracovišti.

Na začátku simulace je třeba sestavit simulační model odpovídající skutečnosti a naplnit ho daty, která jsou získána ve fázi "měř". Také musí být dodržen postup práce, jaký je na reálném pracovišti.

Tryskací zařízení pracuje v automatickém cyklu a při jeho vytížení na 100 % určuje maximální výkon pracoviště. Pracovníci by měli pracovat tak, aby se zařízení zbytečně nezastavovalo a tím se dosáhl maximální výkon.

Simulace potvrdila, že 4. pracovník je málo využitý a jeho využití stoupne, když se mu přidá práce, která je však v tomto případě neproduktivní (jen překládání přes stolek). Když jsou na pracovišti jen tři pracovníci, výkon pracoviště poklesne. Je však možné dosáhnout s třemi pracovníky stejného výkonu jako se čtyřmi pracovníky?

Tlakování je kontrolní proces, v němž se kontroluje těsnost odlitků. Odlitek se upne do přípravku, natlakuje vzduchem a ponoří se do upravené vody, kde se sleduje únik vzduchu. Tyto činnosti lze rozdělit na strojní a ruční (vykonávané pracovníkem). Je možné zkrátit alespoň některé z těchto činností?

Kromě analýzy činností tlakování je důležité podívat se na proces přetypování tlakovacího zařízení. Ve fázi "měř" byl odměřen současný stav - činnosti přetypování a jejich délka trvání. Na zkracování časů přetypování je vhodná metoda SMED. Principem je rozdělení činností přetypování na interní, které musí být vykonávány během zastavení stroje a externí, které mohou být vykonávány za chodu stroje (během výroby). Už tímto rozdělením činností získáme potenciální časovou úsporu přetypování. Samozřejmě, že je dobré když dokážeme činnosti zkrátit použitím lepší organizace práce, lepšího nářadí, přípravků apod.

Proces konečné kontroly je na konci výroby a je to poslední bod, kde se dá zachytit vadný výrobek. Touto kontrolou procházejí všechny výrobky. V procesu výroby existuje ještě jedna kontrola - výrobní. Po této kontrole následují další procesy a potom jdou výrobky na konečnou kontrolu. Některé výrobky však tyto procesy nemají a jdou tedy z jedné kontroly na druhou (příp. je mezi nimi operace tryskání, která však nemá výrazný negativní vliv na kvalitu). Proto tým přišel s nápadem sloučit tyto dvě kontroly do jedné. Pro porovnání činností konečné kontroly s výrobní, tým doměřil činnosti, které se vykonávají na výrobní kontrole.

ČTVRTEK: ZLEPŠUJ

Ve zlepšovací fázi je třeba generovat co nejvíce zlepšení, která se dají hned realizovat. Při návrhu zlepšení se vychází z analýz, které byly uskutečněny předtím. Kromě těchto analýz lze zrealizovat i brainstorming nápadů s vybranými pracovníky z výroby. Ti budou mít další nápady, jak zlepšit dané procesy.

Při zlepšování procesu tryskání lze uplatnit nápady, které vyplynuly z fáze "analyzuj". Je třeba jednoznačně stanovit počet vstupních a výstupních palet. Tým se shodl na tom, že na vstupu budou jen 4 palety a na výstupu jen 2 palety. Tento počet je dostatečný pro pokrytí určitého požadavku stroje a pro to, aby zbytečně nezatěžoval vozíčkáře. Na obrázku č. 2 je navržen nový layout pracoviště.

Nový návrh rozmístění zařízení a palet tryskacího pracoviště zahrnuje stanovené počty palet a další návrhy z analýzy. Jsou to hlavně opatření týkající se vzdáleností, které musí pracovník při výrobě překonávat. Všechny objekty se umístily tak, aby tyto vzdálenosti byly co nejmenší. Dalším návrhem vyplývajícím z analýzy bylo otočení vytřásacího zařízení, aby byl plynulejší materiálový tok a pracovníci nemuseli toto zařízení obcházet. Přínosy těchto změn lze zjistit pomocí simulace.

Při tlakování se členové týmu zabývali i tím, zda je možné zrychlit jednotlivé pohyby s odlitkem (strojní, ruční a kontrolní) a zkrátit tak celkový čas cyklu. Zrychlování strojních pohybů probíhalo postupně za stálého dohledu údržbářů, aby se zařízení nepoškodilo. Maximální možné zrychlení, které se podařilo realizovat, tvoří úsporu na jednom cyklu 8 sekund. Pro někoho málo, ale je třeba si uvědomit, že toto zrychlení bude platit pro všechny tlakované odlitky na daném zařízení. Podobné zlepšení se podařilo implementovat i na dalších tlakovacích zařízeních.

Potenciál zlepšení byl i v přetypování tlakovacího zařízení. Postupnými kroky metody SMED se původní čas přetypování zkrátil a stanovil se nový standardní čas. Tento nový čas a postup přetypování je třeba otestovat. Uskuteční se tedy přetypování, které se vykonává podle nového postupu a sleduje se, zda byl navržen dobře, případně se udělá korekce. Důležitý je i výsledný čas přetypování, který by měl odpovídat stanovenému standardu.

Z analýzy procesu konečné kontroly vyplývá, že je vhodné tuto kontrolu spojit s výrobní kontrolou. Samozřejmě, že všechny kontrolní činnosti, které mají být na odlitku vykonány, zůstanou zachovány a odstraní se ty duplicitní. Takové spojení dvou procesů kontroly se musí odzkoušet. Po odzkoušení a porovnání sloučených kontrol se současným stavem je jasné, že se snížila celková časová náročnost na kontrolu jednoho kusu.

PÁTEK: ŘIĎ

Cílem poslední fáze je zabezpečení nového, změněného stavu tak, aby se nevrátil do původního stavu. K tomu je třeba vypracovat nové anebo aktualizovat staré standardy a postupy. Také je důležitý trénink pracovníků na nový způsob práce na pracovišti a jejich seznámení se změnami a jejich účelem. V neposlední řadě je vhodné zabezpečit i kontrolu toho, zda jsou dodržovány nové postupy. Jestliže dodržovány nejsou, hledá se příčina. Při operacích, kde se změnil cyklový čas se vytvoří nové normy.

Kromě tvorby a aktualizace standardů se poslední den týdne QWW zhodnotí za celý týden a vytvoří se závěrečná prezentace, která bude popisovat průběh a výsledky zlepšovacího procesu. Na závěr dne obvykle bývá prezentace výsledků před vedením firmy.

ZÁVĚR

Zlepšování pomocí QWW bývá úspěšné, ale náročné pro členy týmů, kteří musí být vyčleněni z běžného procesu a věnovat se jen práci na zlepšování pomocí QWW. Důležitou úlohu v tomto týdnu sehrává moderátor, který vede jednotlivé workshopy. Měl by to být člověk, který má zkušenosti s vedením týmu i workshopů, má přehled o procesech ve firmě a také o metodách, které lze použít ke zlepšování. Bývá to pracovník, který vede projekty ve firmě, může to být Black Belt (ze Six Sigma, viz též článek "Šest pilířů Six Sigma..." v MŘ č. 3/2007, s. 30 - 37), nebo to často bývá konzultant z externí poradenské firmy.

Výhodou QWW je to, že většina návrhů nezůstává jen na papíře, ale hned se realizuje. Samozřejmě, že se vyskytnou i opatření, jejichž realizace bude dlouhodobější. V takovém případě se určí termín a odpovědná osoba, která toto opatření dotáhne do konce. Zlepšení z QWW se vyčíslí i v peněžním vyjádření a uvedou se do prezentace. Úspory z QWW nejsou malé. Dosahují desítek až stovek tisíc eur.

Ing. Ján Burieta
IPA Slovakia

*) Viz též článek "Šest pilířů koncepce Six Sigma a jejich praktická úskalí" v MŘ č. 3/2007, s. 30 - 37.