Zpočátku to sice stojí více práce než při pouhé přejímce standardního QM systému přesně podle norem, ale dlouhodobě je to mnohem výhodnější, jak ukazuje příklad jednoho středně velkého německého dodavatele, kterému zavedení široce orientovaného QM systému pomohlo uskutečnit i četná operativní zlepšení.

BĚŽNÁ PRAXE

Mnoho malých a středních podniků potřebuje i dnes při získávání nových zákazníků certifikaci podle ISO 9001 nebo podle příslušné oborové normy. Platí to zvláště pro dodavatele orientované na vývoz a pro malé (generální) podnikatele. Tento tlak vede mnoho podniků k hledání hodnotného poradenství a často i k přebírání tržně dostupných dokumentací (QM-Muster). Vznikají tak cenově výhodné QM systémy, které se koncentrují jen na příslušné normy a jejich plnění. Podniky z nich běžně přejímají i nomenklaturu, které však jejich pracovníci často nerozumějí.

Zejména krátkodobé myšlení orientované na náklady a rychlé, povrchní zavádění certifikačních pravidel způsobí, že v denní praxi vůbec nevzniká potřeba QM systém používat. Pro certifikační audit a pro zákazníky vypracovává pověřenec QM jen specifické příklady, které však nevedou k operativnímu zlepšení. Protože QM systém představuje vždy další časové nároky (zejména před každým auditem) aniž by se ukázal nějaký užitek - kromě provedené recertifikace - považuje jej celý podnik jen za přítěž.

PŘÍKLAD

Tyto pochybnosti přepadly i vedení KWM Weisshaar. Tento středně velký dodavatelský podnik pro zákazníky z oboru železničních a tiskárenských strojů, klimatizační techniky a strojírenství vyvíjí a vyrábí se svými 400 pracovníky komplexní kovové komponenty pro klimatizační zařízení, kryty, kanalizační systémy, vlakové schůdky apod.

Již od počátku rychlého růstu vznikal systém zajištění jakosti a podnikově orientovaný QM, které ovšem nikdy nebyly nějak uceleně dokumentovány. Z negativních zkušeností jiných podniků vznikl v obchodním vedení KWM výrazný odpor proti QM systému podle ISO 9001:1994. Ač tomuto dodavatelskému podniku zákazníci často doporučovali certifikaci podle ISO 9001, omezilo se vedení jen na nezbytně nutnou certifikaci v oblasti výroby pro železnici. Ke změně myšlení přispěla teprve revize normy z r.2000 a dobré zkušenosti podniků, které své procesy v systému QM úspěšně změnily. A také generační změna daná tím, že zakladatel podniku postupně odstupoval z aktivního řízení podniku.

SEDM KROKŮ K FUNKČNÍMU QM SYSTÉMU

Projekt "Zavedení rozsáhlého na podnik orientovaného QM systému" byl zahájen začátkem roku 2005, kdy bylo stanoveno zapojení pracovníků, časový plán a cíl certifikace. Do řídícího týmu byl zařazen příslušný obchodní ředitel, vedoucí oddělení organizace a marketingu a pověřenec pro QM. Nevyužívalo se přitom externího poradenství, ale včas byl zapojen certifikátor. Během 9 měsíců byl QM systém přebudován podle 7 pravidel /kroků (viz tab. č. 1):

Zaměřit pohled dovnitř

V prvním kroku analyzoval pověřenec QM současný stav organizace a QM aktivit v podniku. Byly k tomu shromážděny již existující předpisy, určeny zbývající kroky a celek analyzován s ohledem na hospodárnost a shodu s normami. Cílem bylo zapojit všechny pracovníky podniku do všech částí problému a tím optimalizovat přijetí změn a možnosti zlepšování procesů.

Ukázalo se, že v operativní oblasti existoval již značný soulad s normami, zatímco v oblasti řízení procesů bylo nutné zdokonalit dokumentaci. Kromě toho se tu našlo mnoho možností dalšího zlepšení, zejména ve vzájemné souhře různých oddělení podniku (např. jednoznačné pokyny pro mezisklady ve výrobě).

Uvést do souladu strategii a operativní práci

Na základě analýzy současného stavu byla dohodnuta výše nákladů na dokumentaci QM a jejímu pověřenci bylo uloženo dokumentaci provést. Současně s dokumentací dobře zavedené a úspěšné podnikové kultury se začalo s vypracováním nového internetového přístupu. Vznikla tak "cílová pyramida" zásad pro QM s ohledem na zisk majitelů podniku.

Zprůhlednit postup a informovat zaměstnance

Další krok spočíval ve zpracování celkové strukturace podniku a dokumentace QM. Tak vznikla jasná vize marketingově orientované příručky pro řízení jakosti, která by se zcela shodovala s internetovým obrazem podniku KWM Weisshaar a byla k dispozici na jeho internetové stránce. Kromě toho byl jako základ pro další činnost podniku vypracován celkový přehled procesů v KWM. Výsledky tohoto kroku vedení podniku ihned projednalo, schválilo a sestavilo tým odborníků, který pod vedením řídícího týmu vypracuje další potřebné procesy na základě analýzy současného stavu.

Řídit a optimalizovat procesy

Za účasti velkého počtu pracovníků byl šířeji rozpracován organizační rozvoj a proces dokumentace. Týmy vytvářely návrhy nových potřebných procesů, řídící tým kontroloval výsledky a předkládal je ke schválení vedení podniku. Vlivem široké účasti osazenstva při analýze současného stavu a zpracování procesů se v podniku podnítil zájem o organizaci a řízení jakosti a nakonec došlo k celopodnikovému přijetí nového GM systému. Jako výhodné pro pochopení pracovníků se ukázalo přehledné grafické znázornění procesů (viz obr.1).

Trvale kontrolovat předem stanovené cíle

Jasné zaměření procesů umožnilo zavést v podniku systematickou kontrolu. Vzhledem k velikosti podniku se zatím kontrolovaly jen konečné výsledky. Při zvýšení počtu procesů je nutná i kontrola jejich charakteristik, což do budoucna umožní jasnější a přístupnější zadávání úkolů oddělením i pracovníkům.

Využít systém QM ke zlepšování

Při zavádění systému QM bylo zavedeno i systematické řízení zlepšovacích návrhů nejen z oblasti výroby a montáží. Návrhy na předepsaném formuláři musí oddělení přípravy práce během týdne zpracovat a podat o tom zprávu zadavateli. Zvýšila se tím spokojenost pracovníků a zlepšila vzájemná spolupráce. Nyní se tento systém používá i pro návrhy na jakékoli zlepšení organizace. Příkladem je zavedení standardů barev a konstrukcí, které podstatně snížilo počet chyb při programování výroby a montáží.

Využít certifikaci k reflexi

Kompletní dokumentace QM byla předložena koncem roku 2005. Vzhledem k vysokým nákladům nebyla zpracována v té šíři, kterou vyžadují mnozí auditoři. Dokumentace byla přijata s řadou připomínek a návrhů na zlepšení, které však bylo možné snadno a rychle realizovat. Rovněž se nemusel konat ani naplánovaný projektový pohovor. Plynule došlo i ke konečnému formálnímu zveřejnění a dodržení termínu certifikačního auditu.

ZÁVĚR

Během 9 měsíců implementace QM systému se v dodavatelském podniku uskutečnily všechny nezbytné kroky včetně interního auditu, obsáhlého hodnocení managementu a stanovení cílů pro příští rok. Vedení podniku KWM Weisshaar vysoce ocenilo všech 60 připomínek auditorů, zejména z hlediska hospodářského zlepšení podniku (např.možnosti produktivnějšího využívání drahých laserových strojů). Pro podnik tak certifikace nebyla jen zkouškou, ale stala se i zdrojem nápadů pro jeho budoucnost.


Baumann, Ch., Müllerová, M., Neumann, A.: Eigenen Nutzen befördern. Qualität&Zuverläsigeit 12/2006, s. 14 - 18; výtah

- bou -

 

Tab. č.1

POSTUP VYBUDOVÁNÍ PODNIKOVĚ ORIENTOVANÉHO QM SYSTÉMU

1. krok Zabývat se ve vlastním podniku stanovením cílů přes tvorbu procesů až po operativní činnosti, čehož je často až dost

2. krok Dosahovat souladu strategie s operativou - vypracovávat vhodnou vizi

3. krok Snažit se o průhlednost managementu jakosti v podniku - budovat k tomu procesní struktury

4. krok Budovat operativní procesní management pro optimalizaci procesů - zpracovávat popisy procesů

5. krok Budovat systematickou kontrolu jako základ pro řízení podniku a stanovit jasnější průběžné cíle

6. krok Cílově zaměřit zjišťování a vyhodnocování dat pro operativní zlepšování - využití už vybudovaných systémů

7. krok Považovat certifikaci za reflexi a externí hodnocení - pohled zvenku odkrývá možnosti zlepšení

Související