Total Service Management

Procesy zlepšování a inovací mají v agendě top managemnetu stálé místo. Firmy se musí vypořádat s rostoucími požadavky na kvalitu, náklady a dodávky. Rostou i požadavky na zkušené manažery, kteří budou schopni vést firmy od jejich současného stavu ke stavu zlepšenému (nebo stavu "lean"). Po mnoha pokusech a omylech s příliš sofistikovanými metodami manažeři pochopili, že tudy cesta nevede. Nejen top management, ale všichni zaměstnanci by měli vědět co dělají, proč to dělají a jak věci dělat co nejlépe a jednoduchým způsobem. Proto je stále populární japonská "filozofie" kaizen, což znamená kontinuální či neustálé zlepšování (kai = změna, zen = dobré či lepší). Jde o postupné zlepšování malými kroky se zapojením všech zaměstnanců, a pokud možno, bez investic. Kaizen není metoda ani nástroj, je to filozofie, která charakterizuje způsob myšlení lidí, způsob jejich práce i života. Implementace kaizen je jednou z cest ke změně firemní kultury (viz též článek Quo vadis Kaizen v MŘ č. 1/2007, s. 28 - 35).

Prvními firmami, které tuto filozofii začaly celosvětově implementovat, byly firmy výrobní. Výroba, resp. dílna (japonsky gemba) byla místem, kde se vyráběl výrobek, kde se přidávala hodnota. Proto se začaly jako první optimalizovat výrobní procesy. Nakonec se řešily pouhé zlomky sekund ve výrobě, ale týdny v administrativně nikoho nezajímaly.

MODEL TSM - IMPLEMENTACE

I když implementace filozofie kaizen v průmyslových/výrobních oblastech byla relativně rychlá a rozsáhlá, aplikace kaizen principů v administrativě a ve službách vázla. Až později se přišlo na to, že implementace filozofie kaizen v administrativě a službách vyžaduje určitou metodickou posloupnost kroků, kterou vyjadřuje model TSM.

Důležité je postavit systém na dobrých základech. Základ v tomto případě tvoří lidé, jejich vlastní organizovanost a definování slabých míst procesu(1. krok). Když jsou hotové základy, lze zlepšovat práci v týmu, podporovat a ulehčovat komunikaci a spolupráci (2. krok). Po tomto zlepšení lze zdokonalovat konkrétní procesy a postupy s lidmi, kteří mají dobré znalosti o činnostech a operacích vyžadujících optimalizaci (3. krok). Následuje odstranění plýtvání z procesu vedení a řízení, zajištění souladu cílů a postupů v rámci organizace (4. krok). Pátým krokem je optimalizace celého systému s ohledem na individuální pracovní sféry, zvýšení pružnosti pracovních týmů. Následuje systematická podpora zlepšování, hledání inspirace a porovnávání s nejlepšími v dané oblasti s cílem být lepší, než nejlepší v oboru (japonsky dantotsu)(6. krok).

Implementací filozofie kaizen se zlepšují nejen procesy, ale buduje se též učící se organizace, v níž se za účasti všech zaměstnanců vytvářejí společné cíle a hodnoty.

Každý výrobní proces se skládá ze dvou částí: 1. přidávání hodnoty a 2. ztráty (plýtvání, muda). Muda představuje ty aktivity, které produktu (výrobku nebo službě) nepřidávají hodnotu a zákazníci za tyto činnosti neplatí. V rámci prvního kroku implementace modelu TSM je třeba soustředit se na to, aby všechny činnosti nepřidávající hodnotu byly odstraněny. Proto je nutné naučit lidi vnímat procesy tak, aby tyto dvě části - přidávání hodnoty a plýtvání (muda) - rozlišovali.

Seznam muda je prakticky nekonečný, ale ve službách se rozlišuje 16 základních druhů, které jsou rozděleny do 4 oblastí:

- plýtvání v souvislosti s pracovním časem,

- plýtvání v souvislosti se zaměstnanci,

- plýtvání v rámci pracovního systému,

- plýtvání v rámci pracovních postupů.

Rozpoznání a následné odstraňování těchto "prázdných mít" v procesech je prvním krokem managementu změn a mělo by se stát každodenní aktivitou všech zaměstnanců.

METODA 5S

Podstatou implementace kaizen však není jen naučit se rozpoznat a vidět potenciály zlepšení v každodenní práci, ale i zlepšení samotné organizace pracoviště. Na základě dlouhodobých zkušeností se nejlépe osvědčila metoda 5S, kterou lze charakterizovat jako dobré hospodaření.

Implementace těchto pěti základních kroků přinese rychlé zlepšení podmínek na jednotlivých pracovištích, zviditelní problémy a zlepší efektivitu práce.

Nejlepší organizace je taková, v níž každý ví, co má dělat, jak to má dělat, dělá to, co dělat má a dělá to kvalitně, dobře a v době, kdy je to potřeba.

VÝSLEDKY

Výsledky implementace filozofie kaizen pomocí metodických kroků modelu TSM ukazuje tab. č. 1.

Když se zaměstnanci aktivně zúčastňují takových projektů, jako je odstraňování plýtvání (muda), zlepšování organizace pracoviště (5S) apod., "naučí se více" a sami budou navrhovat změny týkající se zlepšení. Prostřednictvím implementace kaizen se bude měnit nejprve jejich okolí, potom oni sami a to vše přinese změnu kultury firmy.

Jak tyto změny nastartovat? Existuje na to vzorec: Změna = smět x chtít x znát. Jestliže je některá z těchto proměnných 0, změna se nejspíš neuskuteční.

PROČ PRÁVĚ KAIZEN?

Protože obsahuje principy, které lze rychle pochopit a realizovat bez toho, že by vyžadovaly specifické znalosti nebo technologie. Kdokoli je může bez problémů uplatnit v praxi a může s tím začít hned. Je to ta nejlepší a nejefektivnější praxe, která zaručuje být vždy jeden krůček před konkurencí. Kaizen učí, jak tyto krůčky dělat.

Ing. Ingrid Fečíková-Haburaiová, PhD.
Ing. Pavel Kadavý
KAIZEN Institute, s. r. o.

Bajka

Masaaki Imai - neúnavný "apoštol" filozofie kaizen (viz MŘ č. 1/2007, s. 33) vystihl konkurenční boj, který dnes na trhu existuje tímto příměrem:

Dva kamarádi se vydali na safari do Afriky. Pronajali si auto a jeli. Po dvou hodinách jízdy auto odstavili a pokračovali dál pěšky. Náhle jeden z nich zvolal: "Proboha, podívej se, tam je lev!" a oba začali utíkat. Po chvíli se ale ten první zastavil a začal něco vyndavat z batohu. "Co to děláš?" zeptal se ho druhý. "Vyndávám si tretry"! "Tretry? Proboha proč? Podívej se, kde je naše auto a kde je lev! Ani tretry ti nepomůžou, abys byl u auta dříve!" "Vždyť já nepotřebuji, abych byl u auta dříve než lev. Všechno, co potřebuji, je být jeden krok před tebou!" zněla odpověď.