V IT businessu rozhodují reference

Konkurence cenou při získávání zakázek na trhu informačních technologií definitivně skončila. České firmy už pochopily, že nejsou tak bohaté, aby kupovaly levná řešení, která se časově protahují a často pak vůbec neplní obchodní cíle firmy. Vybírat dodavatele IT řešení podle nejnižší ceny na trhu, kde významná část nových IT projektů ve firmách končí neúspěchem, se zkrátka nevyplácí.

POZITIVNÍ REFERENCE HRAJÍ PRIM

Obchod v oblasti IT zaznamenává nový trend: vítězem ve výběrových řízeních se stávají společnosti s nejlepší pověstí. Díky nim získávají české IT firmy zakázky i v zahraničí. Obecně platí, že reference jsou jedním z nejsilnějších argumentů při výběru dodavatelů.

IT projekty jsou čím dál náročnější a komplexnější. Zákazníci samozřejmě nechtějí riskovat a je pro ně mnohem bezpečnější vybrat dodavatele, který už podobný projekt realizoval. Nejčastější způsob realizace obchodních příležitostí je podle odborníků kvalitativní a kvantitativní rozvoj u stávajících zákazníků - tedy pokračování v už započaté spolupráci se svými zákazníky. Naprostá většina nových zakázek v oblasti IT vzniká na základě doporučení spokojeného klienta dalším hráčům na trhu, což je mimo jiné způsobeno neúspěšnými projekty v minulosti.

Důležitý podíl na rostoucím obratu IT firem má i pokračování stávajících zakázek. Obecně platí pravidlo, že získání zakázky například za jeden milion korun u nového zákazníka je zhruba desetkrát pracnější než u zakázky ve stejném objemu u stávajícího klienta. Na pokračování vývoje především technicky náročných aplikací se obvykle už tendry nevypisují. Existuje celá řada aplikací (především v bankovnictví a telekomunikacích), které jsou vyvíjeny v podstatě stabilním vývojovým týmem.

Při získání zakázky je nejdůležitější schopnost porozumět potřebám klienta. Stejně relevantní je i schopnost navrhovat takzvaná chytrá řešení. Jde o systémy, které přinesou minimálně stejně kvalitní výsledek s nižšími náklady nebo riziky. Stejně tak skončilo i období přemrštěných slibů. V IT obchodu se jednoznačně osvědčila metoda férové spolupráce, která předchází spoustě nedorozumění a nepříjemných překvapení.

OBECNÁ ZADÁNÍ K NIČEMU NEVEDOU

Profesionální obchodníci na trhu IT dokážou klientovi navíc pomoci přesně definovat zadání. Velké množství projektů v minulosti totiž skončilo nespokojeností zákazníků právě kvůli nepřesným zadáním. Odborníci se shodují, že obecná zadání nikdy nevedou ke spokojenosti.

Názorný příklad ilustrace obecných zadání je například stavba rodinného domku. Klient ví, že chce domek za Prahou s červenou střechou, bílým plotem, s dvěma dětskými pokojíky, ložnicí, obývákem a pracovnou. K převzetí klíčků od novostavby ovšem vede ještě dlouhá cesta. I když zákazník už v tu chvíli tvrdí, že má vše rozmyšlené a chce znát fixní cenu, fixní termín dodávky a další závazky smlouvy s dodavatelem. Solidní stavař ale domek za takových podmínek nepostaví.

V IT i při stavbě rodinného domku je nezbytné jít nejprve za architektem. Dobrý architekt se nebude ptát, jakou barvu má mít střecha, nebo v IT jak mají vypadat jednotlivé obrazovky. Bude se spíš zajímat jestli zákazník chce opravdu jen dva dětské pokoje, když plánuje pět dětí, respektive zda chce skutečně moderní systém na uzavírání smluv pro obchodníky v terénu, když většina z nich nechce používat notebook. A když se začne diskutovat o skutečných potřebách a motivaci, ve finále se zadání po odborné diskuzi obvykle výrazně změní. V IT, stejně jako u stavby domku, udělá architekt funkční a technický návrh řešení - tedy co má funkcionalita umět a za pomoci jakých technologií bude nový systém vytvořen.

Kdo staví rodinný domek jde v další fázi za projektantem. Ten navrhne například nosnou konstrukci střechy, použité materiály, spočítá tepelné ztráty a navrhne systém vytápění a podobně. V IT přijde na řadu detailní analýza a návrh řešení, na jejichž základě je možné vytvořit zodpovědný položkový rozpočet a závaznou smlouvu.

A stejně jako u stavby rodinného domku platí: když se na stavbě - tvorbě řešení - prodělá, je chyba buď ve špatně diskutovaných požadavcích či nekvalifikovaném odhadu potenciálních rizik. Ovšem tato fáze už není pro zákazníka obvykle nijak riziková. Dodavatel IT řešení musí projekt dotáhnout do konce ze svých zdrojů. A pozor: ztráta z jednoho špatně zobchodovaného projektu může eliminovat zisk třeba na pěti dalších zakázkách. Obranou dodavatelů proto bývají často skloňované studie proveditelnosti, technické projekty, odsouhlasené funkční specifikace a podobně.

A proto zpět na začátek: největší a nejčastější chyby, nejen u IT projektů, bývají ve velmi obecných zadáních a špatně odhadnutých rizicích. Občas takzvaná "politická situace" u zákazníka neumožní jinou cestu než na podmínky přistoupit. Obvyklý postup prozíravého projektového manažera je započtení rizikového koeficientu do nabídkové ceny. Tento koeficient by měl pokrývat rizika plynoucí z nejasného zadání, nových - nevyzkoušených technologií a podobně. Navýšení ceny tak může v některých případech tvořit až několik desítek procent.

ROZDĚLENÍ DO ETAP ZVÝŠÍ KONKURENCESCHOPNOST

Největší komplikace bývají s nikdy nekončícím změnovým řízením. Je velmi těžké přesvědčit zejména business zadavatele na straně klienta, že je třeba v určitý okamžik zafixovat zadání projektu a další požadavky či změny řešit až v další etapě rozvoje. Účinnou obranou proto bývá rozdělení zadání do menších, lépe řiditelných částí projektu.

Typickým příkladem by mohlo být například vytvoření internetového bankovnictví pro finanční dům. Jde o velmi náročný a pracný projekt, který se v podstatě nedá udělat najednou. Vývoj celého nového internetbankingu by trval dva i více let. Během tak dlouhé doby se natolik změní byznys podmínky ve vysoce konkurenčním prostředí finančních domů, že by dodavatelské IT společnosti byly stále na samém začátku. Nebo by odevzdaly naprosto zastaralé řešení.

Cestou je právě rozdělení projektu do podetap. Ta první by neměla být delší než půl, či tři čtvrtě roku. Z logického důvodu: za kratší dobu se náročný vývoj nedá stihnout. Součástí první etapy navíc bývá i vytvoření technologického jádra systému, jehož vývoj bývá velmi náročný. V žádném případě by první etapa neměla trvat déle než rok. A podle změněných podmínek se určují další a další etapy. Pak se dvakrát, třikrát do roka dělá takzvaný release - tedy nová verze, kterou se dávkově rozšiřují funkce systému. Rozšíření může představovat například deset i více procent funkčností celého řešení. Vývoj nové verze internetbankingu pak vypadá tak, že se programuje už nad hotovým jádrem systému.

MONOPOLY VZNIKNOUT NEMOHOU

Rozdělením projektů do etap může na první pohled vzniknout jiný nešvar, a to ryze ekonomický - vytvoření dodavatelského monopolu. Rozdělaný projekt se totiž jen velmi komplikovaně předává konkurenční firmě. V oblasti informačních systémů se nedá dvakrát do roka vypsat výběrové řízení na novou verzi například zmíněného internetového bankovnictví.

Navíc cenová nabídka obvykle přichází do hry až po detailní analýze potřeb. A protože vytvoření detailní analýzy je poměrně nákladné, klient často hodnotí už jen jednu nabídku, kterou obvykle nemá možnost nechat si ji ocenit jinde.

Jak z toho ven? Cesta je jako většina užitečných věcí velmi jednoduchá: garance cenových podmínek na tři či pět let dopředu. První etapa bývá za fixní cenu, s fixními termíny a s garancí způsobu stanovení cen dalších etap na další roky. Nárůst ceny bývá možný pouze v kontextu inflační či mzdové doložky. Všichni velcí hráči na trhu odběratelů softwarových řešení ve firmě disponují navíc institutem centrálního nákupu. Ti samozřejmě mohou i v průběhu fixovaného období kdykoli oslovit konkurenci dodavatele a průběžně tak ověřovat jeho konkurenceschopnost.

Michal Tomek
obchodní manažer konzultační a technologické společnosti Logos