Instituce státní správy a samosprávy, neziskové organizace a obecně prospěšné společnosti, které jsou běžně označovány jako nepodnikatelské organizace (NPO), musí stejně jako podnikatelské organizace plnit určité jim vlastní společenské poslání a dosahovat tímto posláním stanovené cíle. V tomto ohledu se management NPO musí řídit v podstatě stejnými principy, které se úspěšně uplatňují při řízení podnikatelských subjektů. Znamená to, že lidé, pověření vedením těchto organizací, musí při plnění své úlohy uplatňovat obecné zásady managementu.

CHARAKTERISTIKY PŮSOBENÍ NPO

jsou v některých aspektech shodné s podnikatelskými organizacemi. Shoda spočívá primárně v požadavku, aby nepodnikatelské organizace měly, shodně jako úspěšně fungující podnikatelské subjekty:

- jasně a jednoznačně definované cíle svého působení,

- dobře specifikované procesy, umožňující účelný a efektivní postup k definovaným cílům,

- striktně vymezené oblasti odpovědnosti a pravomocí jednotlivých odborně způsobilých pracovníků, podílejících se na provádění těchto procesů,

- schopné a kompetentní vedoucí pracovníky (manažery - lídry), kteří dokážou motivovat způsobilé pracovníky k vynikající výkonnosti.

Vedoucí pracovníci NPO jsou obvykle vybíráni na základě jejich schopnosti zabezpečit stabilitu organizace, nebo jejich odborné specializace shodné s charakterem působení organizace anebo, bohužel nikoliv výjimečně, na bázi osobních (politických) kontaktů. Jen zřídka jsou vybíráni na základě manažerských způsobilostí, jak je tomu ve většině podnikatelských subjektů. Pracovníci NPO nebývají pozitivně motivováni k úsilí o vynikající výkony a mají obvykle větší obavu z trestu za případný omyl.

Navíc má na fungování NPO vliv řada (někdy mocensky silných) zájmových skupin a je velmi pravděpodobné, že snaha o změnu jejich procesních pravidel vyvolá odpor alespoň jedné z nich.

Uvedené charakteristiky jsou působení NPO vlastní a nezmizí ani při dobré vůli eliminovat jejich vliv. Naopak, vymezují situační rámec působení NPO. Přesto je možné překážky, které představují pro úspěšný management organizací tohoto typu úspěšně překonat nebo obejít!

PRINCIPY FUNGOVÁNÍ NPO

Vedení nepodnikatelských organizací může své úsilí o zvyšování efektivity jejich fungování opírat o důsledné uplatnění pěti dále popsaných principů.

Princip 1.

Respektovat společenské poslání organizace

Posláním NPO je dosáhnout určitý společenský prospěch. Mnohdy však vedení NPO ztrácí ze zřetele její původní poslání a sleduje spíše politické či společensko-prestižní cíle místo služby široké veřejnosti. Ztráta respektu k původnímu poslání je pak spojená se ztrátou výnosů nebo společenské prestiže.

Jak ale hodnotit ztrátu společenské prestiže NPO a s ní související pokles efektivity jejího fungování?

Průvodními znaky jsou nespokojenost klientů, nedůvěra v objektivitu jejich působení, vznik korupčního prostředí, nepotismus a dalších společensky nežádoucích jevů. to vede pracovníky NPO k tomu, aby se starali jenom o věci, které mohou sami ovlivnit. Věnují se jen agendám, za které nesou odpovědnost a usilují o to, aby případná kontrola neodhalila žádné nedostatky v jejich provádění. Jejich hlavní starostí je "krýt si vlastní záda".

Jak zjednat účinnou nápravu, dojde-li ke vzniku této situace?

Návrat k plnění původního společenského poslání NPO musí zabezpečit vedoucí organizace pomocí účelné konkretizace a zvýraznění cílů, které z plnění poslání vyplývají. Zároveň musí v organizaci nastavit jasné, jednoznačné a transparentní procesy, které k dosažení těchto cílů povedou. S tím je spojena i nutnost jasně vymezit úlohu jednotlivých pracovníků při provádění těchto procesů a dát jim najevo, že jejich výkonnost nebude hodnocena podle toho, že nebudou chybovat, ale podle toho, jak se jim podaří dosáhnout stanovených cílů. Vedení organizace přitom musí dát všem jejím pracovníkům jasně najevo, že o naplnění stanovených cílů rozhodují klienti. A upozornit je i na to, že bezchybné provádění správně definovaných interních procesů je pouhým nástrojem k dosažení těchto cílů. Nesmí se proto stát primárním cílem žádného z pracovníků organizace. Naznačený postup nápravy může být účinný pouze tehdy, pokud vedení organizace půjde v tomto přístupu příkladem a přitom dokáže zajistit potřebnou míru autonomnosti organizace a její ochranu proti požadavkům vlivných zájmových skupin.

Princip 2.

Získat podporu vlivných zájmových skupin

Zatímco manažeři podnikatelských subjektů musí primárně uspokojit zájmy vlastníků a investorů, manažeři nepodnikatelských organizací musí respektovat zájmy mnohem většího počtu aktérů z různých zájmových skupin. Přesto by manažeři z první i ze druhé skupiny neměli ztrácet ze zřetele skutečnost, že primárně musí respektovat zájmy svých zákazníků! Na efektivnost fungování NPO mají největší vliv dvě skupiny představitelů různých zájmových skupin:

1. externí aktéři, tedy zájmové skupiny, které neovlivňují fungování organizace přímo, ale mají zájem o určitý charakter jejích výstupů;

2. interní aktéři, tj. různé skupiny pracovníků organizace lišící se svými profesními i politickými postoji, kteří bezprostředně působí na fungování (chování) organizace a určují charakter jejích výstupů.

V nepodnikatelských organizacích obvykle působí jiný typ lidí než v podnikatelských subjektech. Často v nich pracují po dlouhou dobu, mnohem déle než poměrně často se měnící vedoucí představitelé těchto organizací. Tito interní aktéři si za tu dobu již vytvořili "přátelské" vztahy s dalšími pracovníky a mají zájem na udržení stávajícího stavu a především svého postavení; většinou přitom mohou počítat s podporou silných interních zájmových skupin. Dlouhodobě vytvářené vazby, podporované navíc cynismem, vycházejícím ze zkušenosti: "každý nový šéf se pokoušel o změnu, ale nakonec vše zůstalo při starém", lze jen velmi obtížně narušit,

Jak zjednat účinnou nápravu, dojde-li ke vzniku potřeby získat zájmové skupiny?

Představitelé vedení by měli pravidelně konzultovat záměry na změnu chování NPO s představiteli těch externích zájmových skupin, kteří mohou svým vlivem získat pro tento záměr potřebnou politickou podporu. A zároveň se musí pokusit rozdělit jednotnou frontu rezistence různých interních zájmových skupin tím, že:

- dokážou zainteresovat některé vlivné interní aktéry tak, aby měli z podpory záměrů na provedení změny chování organizace osobní prospěch;

- budou vytrvale vysvětlovat cíle prováděné změny a především její výsledek všem pracovníkům, v zájmu posílení jejich respektu k plnění původního poslání organizace;

- realizací vhodných vzdělávacích a výcvikových programů odstraní obavy pracovníků z toho, že nezvládnou požadavky nových procesů;

- omezí kontakty odpůrců změny s váhajícími (až po uvolnění nositele negativních postojů z práce dočasně nebo navždy);

- budou odměňovat pozitivních přístupy a souběžně penalizovat negativní projevy pracovního chování všech pracovníků organizace.

Stimulovat takový "soulad zájmů" však většinou nelze jen pozitivními motivačními signály. Často musí vedení organizace sáhnout k negativním motivacím, donutit lidi ke změně stávajícího chování pod hrozbou trestu. Základní podmínkou pro úspěšné získání podpory externích i interních zájmových skupin je, aby vedení mělo jasnou představu o budoucím chování organizace!

Princip 3.

Vypracovat plán - cestovní mapu - provedení změny organizace

Vedení NPO musí věnovat pozornost třem krokům přechodu od stávajícího stavu (tj. kde se nacházíme) ke stavu budoucímu (tj. kam se chceme dostat):

1. identifikaci ukazatelů výkonnosti organizace;

2. nastavení priorit;

3. implementaci plánu (scénáře) provedení změny ve vnitřním prostředí.

Identifikaci ukazatelů výkonnosti organizace je nutné zahájit rozborem charakteristik, specifikujících naplnění jejího poslání. A následně posoudit, jak účinné jsou procesy, kterými organizace naplňování svého poslání zabezpečuje. Přitom lze odhalit procesy, které k plnění tohoto poslání nepřispívají vůbec, např. pomocí otázek: Jaké výstupy povedou ke spokojenosti klientů? Jak tyto výstupy co nejlépe generovat?

K získaným odpovědím je pak třeba vyvolat diskusi a v jejím průběhu se podrobněji zaměřit na otázky typu:

a) Neobsahují procesy, kterými zajišťujeme generování požadovaných výstupů, zbytečné redundantní činnosti?

b) Nelze některé procesy zrušit, či jejich části účelněji propojit do jednoho komplexního procesu?

c) Nevyžadují některé procesy doplnění o chybějící činnosti?

d) Nejsou některé požadované vstupy zbytečné?

e) Které procesy či alespoň jejich části je možné automatizovat?

f) Mohou být některé nezbytné kontakty s klienty realizovány elektronicky?

Výsledkem by měl být seznam úzkých míst, slabin a nedostatků, které je nutné napravit v zájmu zvýšení výkonnosti organizace, posuzované především podle míry snížení počtu stížností klientů.

Implementace programu transformace vyžaduje dohled a kontrolu z úrovně vrcholového vedení. Musí být vytvořena řídící skupina, vedená nejvyšším představitelem organizace, a pověřena úkolem zajistit proveditelnost navržených nápravných opatření, kontrolovat jejich průběh (dílčí výsledky), dohlížet nad účelným využíváním přidělených zdrojů a také schvalovat případné změny v plánu implementace, je-li to nezbytné.

Jak zjednat účinnou nápravu provedením potřebné organizační změny?

Při definování ukazatelů výkonnosti organizace je významné využít názorů a námětů všech pracovníků, především těch, kteří mají neformální autoritu a jsou respektováni svými spolupracovníky. Vedení organizace sice nesmí opomenout názory představitelů všech zájmových skupin na hodnocení výkonnosti, ale zásadní pozornost musí věnovat kritice a stížnostem klientů.

Při volbě priorit je vhodné upřednostnit ty procesy, které jsou podstatné pro zvýšení efektivnosti fungování organizace. Ale zároveň je nutné přistoupit k implementaci těch změn, které přinášejí rychlé výsledky a jsou relativně bezproblémově proveditelné. Je nutné přesvědčit externí i interní zájmové skupiny o účinnosti a proveditelnosti zamýšlených změn. Na provedení změn je nutné pracovníky organizace předem připravit; formou školení a výcviku - v zájmu eliminace jejich obav z nového.

Princip 4.

Zajistit komplexní přístup k provedení transformace vnitřního prostředí organizace

Výkonnost organizace je výsledkem kombinovaného působení řady vzájemně se doplňujících faktorů, jakými jsou především:

- způsoby vedení pracovníků a kultura interních vztahů;

- procesy zabezpečující fungování organizace;

- infrastruktura (včetně technologie) uspořádání zdrojů ve vnitřním prostředí;

- management výkonnosti.

Má-li dojít ke změně fungování (chování) organizace, musí její vedení uplatnit holistické pojetí realizace těchto změn. Především musí zabránit tomu, aby došlo k vylepšování některých aspektů fungování organizace na úkor zhoršení výkonnosti v jiných oblastech jejího působení. Samozřejmě je nutno začít s nápravou těch oblastí, kde je to nejvíce urgentní. Ale nelze přitom ztratit ze zřetele kauzální souvislosti jejich fungování s dalšími oblastmi činností nepodnikatelské organizace.

Jak zjednat účinnou nápravu chování NPO?

Změnit chování organizace vyžaduje mnohem víc než pouhou restrukturalizaci. Změna zodpovědností a vazeb, případně i reorganizace jednotlivých organizačních útvarů k žádoucím výsledkům většinou nevede. Nové chování organizace nemůže být výsledkem pouhé restrukturalizace stávajících procesů. Podstatou změny musí být provedení inovace interních procesů (jejich podstatná změna).

Komplexnost změny vnitřního prostředí organizace je podmíněna zapojením všech zaměstnanců do jejího provádění. Tedy změnou kultury, kde každý pracovník cítí primárně zodpovědnost za výkonnost organizace jako celku a teprve potom zodpovědnost za bezchybný výkon jemu svěřené dílčí agendy. Podmínkou úspěšné změny fungování nepodnikatelské organizace je také to, že v jejím čele bude skutečná vůdčí osobnost, ne pouze výkonný úředník!

Princip 5.

Přesvědčit všechny aktéry i dotčené o nutnosti změny

Podstatou provedení potřebné změny v chování jakékoliv organizace je pověřit každého pracovníka dvojí zodpovědností. Zaprvé, za bezchybné a kvalitní plnění aktuálních pracovních úkolů a zadruhé, za aktivní příspěvek ke změně svého stávajícího působení. Při pracovním hodnocení každého jednotlivce je pak nutné zohlednit oba aspekty jeho angažovanosti v organizaci. V NPO je splnění tohoto požadavku ještě naléhavější než v podnikatelských subjektech. Panující byrokratická kultura totiž většinou nutí pracovníky NPO respektovat veškerá platná omezení, nikoliv přemýšlet o jejich účelnosti.

Jmenování vedoucího pracovníka NPO je často spíše výsledkem politických jednání, nikoliv výsledkem výběru podle manažerských schopností. Takto jmenovaní pracovníci většinou nijak nepociťují potřebu změny chování organizace, natož nutnost přesvědčit o jejím provedení všechny své podřízené.

Jak zjednat účinnou nápravu této situace?

Je nutné zajistit účinnou veřejnou kontrolu NPO a posuzovat jak plní své společenské poslání, jak využívají jim přidělené prostředky v zájmu služby veřejnosti. Také jejich vedoucí pracovníci musí respektovat, že jsou primárně zodpovědní veřejnosti a ne reprezentantům zájmových skupin, kteří zprostředkovali jejich jmenování.

Odvaha vůdčí osobnosti ke zjednání nápravy v působení NPO musí vycházet z jeho způsobilosti:

- formulovat vizi návratu k mnohdy zapomenutému společenskému poslání,

- respektovat realitu a získat pro naplnění své vize vlivné zájmové skupiny,

- vytýčit jasnou cestu k cílům, sledovaným uskutečněním výchozí vize,

- být si vědom nutnosti holistického pojetí změny a zajistit komplexní transformaci vnitřního prostředí organizace.

ZÁVĚR

Organizace nepodnikatelského typu jsou často zahaleny mystickým závojem služby veřejným zájmům zabezpečované specialisty, jejichž působení nelze kontrolovat laickou veřejností. Tyto organizace musí skládat účty veřejnosti, nikoliv zájmovým skupinám. Jmenování jejich vedoucích představitelů musí být proto průhledné a založené na hodnocení jejich odborných (manažerských) způsobilostí!

Mění-li se charakter okolního prostředí, musí na to reagovat i nepodnikatelské subjekty a to změnou svého chování provedenou postupy change managementu. Tj. stejnými postupy, jaké jsou využívány při realizaci změn vnitřního prostředí a kultury podnikatelských subjektů.

prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc.

Související