Aktuální číslo časopisu Ekonom
Na otázky čtenářů odpovídají v časopise Wirtschaftswoche pravidelně manželé Jack a Suzy Welchovi. Tentokrát šlo o dosti rozšířený problém:
"Pracuji ve firmě, kde útvar IT - informačních technologií - podléhá finančnímu řediteli (CFO). Ten ale nemá nikdy čas na to, aby projekty IT rozumně zvážil a zhodnotil. Útvar IT nemá žádný vliv prosadit něco na úrovni top managementu. Výsledkem je, že útvaru IT se věnuje pozornost jen tehdy, když něco "hoří". A to mě štve."
Tato situace rozhodně není dobrá. A asi nejste ve firmě sám, komu to vadí. Není to ale tak, že problematika informačních technologií nikoho nezajímá, dokud se něco špatného nestane. Problém bývá v mnoha organizacích v tom, že se finanční ředitelé chovají jako malí Rasputinové, tedy jako lidé, kteří si přisvojují výhradní právo radit.
Pokud to není finanční ředitel, kdo má ve firmě příliš velký vliv, pak to bývá ředitel přes štábní funkce (CAO - Chief Administrative Officer), který mívá pod sebou finance, personální útvar a řadu dalších štábních útvarů. Přes tohoto manažera musí projít jako uchem jehly všechno, co se má dostat na stůl generálního ředitele. Je zřejmé, že často důležité věci neprojdou.
Jak taková podřízenost útvaru IT vznikla?
Je to relikt dávných časů, kdy hlavním úkolem útvaru informačních technologií bylo zajistit s co nejnižšími náklady zpracování měsíčních mezd a platů. Tehdy bylo účelné, aby útvar IT byl přímo řízen finančním ředitelem. Postupně se ale ukázalo, že strategický potenciál IT je v něčem zcela jiném. Ve většině dobrých firem na to reagovali tak, že útvar IT vyňali z působnosti finančního ředitele. Mnohé firmy to však bohužel neudělaly.
Něco podobného lze říci o personálním útvaru. Pokud personální útvar není přímo podřízen generálnímu řediteli, je to téměř trestuhodné. Tento útvar má přece rozhodující vliv na úspěšnost firmy tím, že ovlivňuje přijímání, rozmístění, využití a rozvoj lidí.
Z uvedeného lze formulovat tři hlavní závěry:
Z útvarů IT a lidských zdrojů přicházejí na úroveň generálního ředitele často ty nejvýznamnější myšlenky a informace. Tyto informace by se proto neměly filtrovat průchodem přes nějaký řídící mezičlánek.
Ve firmách, kde personální útvar a útvar IT nejsou přímo podřízeny generálnímu řediteli, je podstatně obtížnější získat špičkové lidi do řídících pozic v těchto útvarech. Ti nejlepší odborníci vždy volí firmu, v níž jsou zařazeni na stejné úrovni jako je finanční ředitel.
Vrátíme-li se k otázce čtenáře, můžeme říci, že útvar IT by v žádném případě neměl být podřízen finančnímu řediteli.
Welch, J., Welch S.: Die Wahrheit über CFOs und CAOs. Wirtschaftswoche 18. 9. 2006, s. 112; výtah
- ná -
"Pracuji ve firmě, kde útvar IT - informačních technologií - podléhá finančnímu řediteli (CFO). Ten ale nemá nikdy čas na to, aby projekty IT rozumně zvážil a zhodnotil. Útvar IT nemá žádný vliv prosadit něco na úrovni top managementu. Výsledkem je, že útvaru IT se věnuje pozornost jen tehdy, když něco "hoří". A to mě štve."
Tato situace rozhodně není dobrá. A asi nejste ve firmě sám, komu to vadí. Není to ale tak, že problematika informačních technologií nikoho nezajímá, dokud se něco špatného nestane. Problém bývá v mnoha organizacích v tom, že se finanční ředitelé chovají jako malí Rasputinové, tedy jako lidé, kteří si přisvojují výhradní právo radit.
Pokud to není finanční ředitel, kdo má ve firmě příliš velký vliv, pak to bývá ředitel přes štábní funkce (CAO - Chief Administrative Officer), který mívá pod sebou finance, personální útvar a řadu dalších štábních útvarů. Přes tohoto manažera musí projít jako uchem jehly všechno, co se má dostat na stůl generálního ředitele. Je zřejmé, že často důležité věci neprojdou.
Jak taková podřízenost útvaru IT vznikla?
Je to relikt dávných časů, kdy hlavním úkolem útvaru informačních technologií bylo zajistit s co nejnižšími náklady zpracování měsíčních mezd a platů. Tehdy bylo účelné, aby útvar IT byl přímo řízen finančním ředitelem. Postupně se ale ukázalo, že strategický potenciál IT je v něčem zcela jiném. Ve většině dobrých firem na to reagovali tak, že útvar IT vyňali z působnosti finančního ředitele. Mnohé firmy to však bohužel neudělaly.
Něco podobného lze říci o personálním útvaru. Pokud personální útvar není přímo podřízen generálnímu řediteli, je to téměř trestuhodné. Tento útvar má přece rozhodující vliv na úspěšnost firmy tím, že ovlivňuje přijímání, rozmístění, využití a rozvoj lidí.
Z uvedeného lze formulovat tři hlavní závěry:
Z útvarů IT a lidských zdrojů přicházejí na úroveň generálního ředitele často ty nejvýznamnější myšlenky a informace. Tyto informace by se proto neměly filtrovat průchodem přes nějaký řídící mezičlánek.
Ve firmách, kde personální útvar a útvar IT nejsou přímo podřízeny generálnímu řediteli, je podstatně obtížnější získat špičkové lidi do řídících pozic v těchto útvarech. Ti nejlepší odborníci vždy volí firmu, v níž jsou zařazeni na stejné úrovni jako je finanční ředitel.
Vrátíme-li se k otázce čtenáře, můžeme říci, že útvar IT by v žádném případě neměl být podřízen finančnímu řediteli.
Welch, J., Welch S.: Die Wahrheit über CFOs und CAOs. Wirtschaftswoche 18. 9. 2006, s. 112; výtah
- ná -
Související
Zaujal vás článek? Pošlete odkaz svým přátelům!
Tento článek je odemčený. Na tomto místě můžete odemykat zamčené články přátelům, když si pořídíte předplatné.
Newsletter týdeníku Ekonom.
Každou středu vám představíme nejzajímavější texty aktuálního vydání, které si můžete přečíst na webu ekonom.cz. Týdeník Ekonom vám už více jak 33 let přináší zajímavý obsah, bez kterého nemůžete být, který vás rozvíjí a baví!
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
