Po Sametové revoluci zavládl v České republice tak zvaný "divoký kapitalismus". V praxi to znamenalo, že po čtyřicetiletém nuceném podnikatelském abstinování zkoušel podnikat téměř každý. Výjimku netvořili ani lidé z oblasti IT. Zvláště proto, že tato branže se zpočátku, díky naprosto nenasycenému českému trhu, jevila jako opravdový zlatý důl. Firem, které věřily, že výpočetní technika je pro ně správnou cestou, vzniklo v raných 90. letech úctyhodné množství. Jen málo z nich však dnes najdeme v obchodním rejstříku.

Život firmy, která vznikla v této době a do současnosti se vyvíjela, může v mnohém připomínat vývoj života na zemi. Z prvotních organismů se pomalu stávají vyšší a vyšší organismy s větší a s lepší strukturou, neboť vývoj k vyššímu stupni dokonalosti představuje jedinou možnost, jak přežít a uspět. Mezi firmy, které přežily a vyrostly z prvotního podnikatelského praorganismu do podoby silné společnosti patří i LCS International.

JAK TO VŠECHNO ZAČALO

LCS vznikla jako klasická "garážovka", jako mnohé další v té době. V roce 1990 se sešli čtyři lidé, kteří měli zkušenosti s výpočetní technikou, mimo jiné s vývojem softwaru na zakázku, a založili firmu. Přesněji - na začátku vedle sebe existovaly vlastně firmy dvě, obě s názvem LCS. Jedna se zabývala dovozem a prodejem počítačů a druhá jejich montáží a vývojem softwaru. Firmy vlastnili titíž čtyři majitelé.

"Tehdy se začala prosazovat "PCéčka" a my jsme věřili, že mají velký potenciál rozvoje" vzpomíná Jiří Šach, jeden z původních majitelů LCS, který před revolucí pracoval jako programátor na sálovém počítači. "Počátky firmy se datují do doby ekonomické transformace v ČR. My jsme v té době předvídali, že brzy vznikne množství firem, které budou podstatně pružnější, než dosavadní socialistické kolosy, a že výpočetní technika a ekonomický software, vyvinutý přesně podle jejich potřeb, bude pro ně přesně tím, co budou ke své činnosti potřebovat." Jedna z obou "elcéesek" si dokonce brzy dovolila luxus - najala prvního zaměstnance. Stal se jím Jan Přerovský, současný generální ředitel.

"Prodávat počítače se tehdy opravdu vyplatilo," vzpomíná Přerovský. "Za marži, získanou z prodeje jednoho z prvních počítačů jsme si tehdy koupili první firemní auto, ojetou Škodovku. Čímž se našemu obchodu otevřely nové možnosti," usmívá se při vzpomínce na dnes téměř neuvěřitelné začátky.

NA POČÁTKU BYL VESELÝ CHAOS

LCS prodávala více a více počítačů a již během roku 1991 mohla přijímat další zaměstnance. Mezi nimi byl například Petr Maňas, současný ředitel pro strategický rozvoj, tehdy sedmý zaměstnanec v pořadí. "Náš první opravdu velký obchod se uskutečnil v roce 1991," vypráví Maňas. "Představoval dvojnásobek celého dosavadního obratu firmy a spočíval v dovozu a prodeji dvou náklaďáků počítačů. Měli jsme je dodat celkem asi na šest míst po celé republice. Ráno toho dne, kdy byl

termín dodávky, jsme si uvědomili, že náklad není pojištěný. Sedl jsem okamžitě do auta a jel za Avií s počítači. Naštěstí jsem ji dohnal, zastavil a přiměl řidiče, aby dál jel pomalu v závěsu za mnou. Tím jsme se ale zpozdili a namísto v poledne jsme dorazili až po čtrnácté hodině. V tehdy ještě socialistickém podniku se však už v tu dobu pochopitelně nepracovalo. Jenže než riskovat cestu zpět do Prahy s nepojištěnou zásilkou, raději jsem uprosil správce místní tělocvičny, abych v ní mohl přespat, doslova s počítači pod hlavou."

Historky z té doby, které dnes říkáme "doba veselého chaosu" se dobře vyprávějí i poslouchají. Právě "veselý chaos" však stál mnoho firem existenci. Především proto, že podnikání tohoto typu bylo často, tedy i v případě tehdejší LCS, založeno na štěstí, nikoli na fundovaném plánování, analýzách trhu či dalších nástrojích, bez nichž byznys dnes už není myslitelný.

PRVNÍ NÁZNAKY ORGANIZOVANÉ ŽIVÉ HMOTY

V roce 1992 obě firmy LCS sfúzovaly ve firmu jedinou, která už počítače dovážela, montovala i prodávala a současně vyvíjela a prodávala software. Stále však nebyla ujasněna firemní struktura a nezřídka se stalo, že i obchodní ředitel v případě větší dodávky osobně montoval počítače. Brzy však majitelé pochopili, že takový stav je neudržitelný a začali budovat technické oddělení.

Postupně se začalo uvažovat i o změně zaměření firmy. Začínalo být jasné, že pro LCS už není výhodné se profilovat jako velkoobchod kompletních počítačů. Zhruba v roce 1994 se firma začala v oblasti hardwaru specializovat na klávesnice.

"V té době snad nebyla v České republice jediná firma, která by klávesnice nebrala od nás," vzpomíná Petr Maňas. "Tehdy právě začínaly klávesnice s českými znaky. Objednali jsme tedy z Tchajwanu oněch šest kláves, které odlišovaly českou klávesnici od anglické. Očekávali jsme, že přijde 4000 sad těchto šesti písmen. Jaké však bylo naše překvapení, když jsme v dodávce našli šest velkých pytlů, každý po 4000 klávesách. Celá firma pak seděla a kompletovala a kompletovala..."

PŘECHOD OD PLAZŮ K SAVCŮM

Profil firmy se však postupně měnil v souvislosti s měnícími se potřebami českého trhu. V oblasti hardwaru se objevovalo čím dál více konkurence, s níž bylo čím dál obtížnější soupeřit. Zhruba v roce 1996 proto LCS velkoobchod s hardwarem opustila. Vedení firmy se rozhodlo nadále věnovat výhradně oblasti softwaru, konkrétně podnikovým informačním systémům.

"Už od počátku jsme měli představu, že v podstatě všechny myslitelné ekonomické činnosti by bylo možné zpracovávat na počítači," vysvětluje Jiří Šach. "Do té doby byl u nás známý pouze systém, který po zadání úkolu k vyřešení produkoval hromadu potištěného papíru. My jsme však od začátku měli představu malého elegantního zařízení s možností online přístupu k informacím."

V druhé polovině 90. let nastal další zásadní zlom, který zcela se změnil model řízení firmy. Do té doby byli majitelé firmy zároveň členy top managementu. Postupně však zjišťovali, že u střední firmy, kterou LCS v té době už byla, jsou priority managementu jiné, než priority majitelů. To samozřejmě nebylo pro řízení firmy optimální. Podobná situace nastává u některých firem i v současné době a bývá zpravidla příčinou stagnace.

Proto se majitelé rozhodli stáhnout se z vlastního řízení. Generálním ředitelem jmenovali svého prvního zaměstnance Jana Přerovského, který během let prošel ve firmě již několika různými vedoucími pozicemi. V managementu LCS od té doby zůstal jediný z majitelů, Jiří Šach. Ani on se však nadále nezabýval řízením firmy, ale stal se (zpočátku jediným) firemním ekonomem. Ostatní majitelé se zaměřili na jiné projekty a v LCS zůstali pouze v roli členů dozorčí rady.

"Domnívám se, že to bylo skutečně dobré rozhodnutí," hodnotí Jiří Šach s odstupem let. "Vlastníci v rolích topmanažerů totiž zpravidla trpí tzv. podnikovou slepotou. V některých vícemužných firmách to může vést až k jejich rozdělení. Díky tomuto kroku se LCS nyní chová jako jeden organismus a je schopná dalšího rozvoje," dodává.

SAMOČISTICÍ MECHANISMUS VYSPĚLÉHO ORGANISMU

V prvních letech LCS sice prodávala, ale o podpoře prodeje, reklamě a marketingu se nedalo mluvit. V roce 1992 proto do firmy nastoupil první pracovník marketingu Jiří Hub. V té době byl podřízený obchodnímu řediteli. V následujících letech však vedení LCS pochopilo, jak je pro jejich obor podpora prodeje důležitá, a umožnilo Jiřímu Hubovi vybudovat oddělení marketingu. V počátcích činnosti oddělení se však i zde potýkali s mnohými dětskými neduhy. Nejcitelnějším z nich byl nedostatek financí.

"Nebyly peníze na velké kampaně, nebyla možnost najmout si agentury," říká Jiří Hub, dnes zastávající dvojí funkci ředitele pro finance a marketing. "Bylo tedy nutné volit co nejefektivnější cesty. Jak se říká, umět získat "za málo peněz hodně muziky". Největší důraz jsme proto v té době kladli na PR."

Na cestě k povědomí potenciálních zákazníků postupovala LCS pomalu, ale jistě. Financí, které bylo možné investovat do marketingu, pozvolna přibývalo. Po uvedení druhého produktu - systému Noris - na trh pak obrat skokově vzrostl téměř na dvojnásobek. To se zobrazilo i na možnostech marketingu, který po polovině 90. let už mohl pracovat s klasickou placenou reklamou. Nicméně i poté zůstalo v marketingu LCS trendem vydávat peníze jen velmi efektivně.

"Z faktu, že mám na starosti současně firemní finance i marketing, přirozeně vyplývá, že přese mě mohou projít pouze ty peníze, u nichž předpokládám, že přinesou další zisk. Říkám tomu ,samočisticí mechanismus'," vysvětluje Jiří Hub.

JEMNĚ POHLCENÁ RYBA

Většina firem, které mají růstový potenciál, zpravidla dříve či později přistoupí k akvizici jiné firmy. LCS se koncem 90. let pro tento způsob expanze také rozhodla. Menší hradecká společnost Softprofes, která se, podobně jako LCS, zabývala vývojem a prodejem podnikového softwaru, sama oslovila pražskou "konkurenci" s návrhem spojení. Nejprve tak došlo k vytvoření společné firmy, do níž LCS investovala peníze a Softprofes své know how. Po dvou letech obě firmy plynule přistoupily k dokončení akvizice, jejímž cílem bylo, aby se Softprofes stal stoprocentní dceřinou společností LCS.

"Jednalo se o přátelské převzetí," vzpomíná Jiří Šach. "Společnost Softprofes měla své zavedené firemní procesy. Pokud jsme chtěli realizovat změny, musely být jemné a postupné, aby se nenarušil běh firmy a nedošlo k poklesu produktivity. Jsem přesvědčen, že se nám to podařilo," dodává.

ORGANISMUS TVOŘÍ BUŇKY, FIRMU LIDÉ

Jak firma rostla a její struktura se členila a upevňovala, měnil se i přístup managementu k zaměstnancům. "Zpočátku nás bylo málo a lidé museli být ve svých funkcích co nejuniverzálnější," vzpomíná Stanislav Sýkora, který dnes zastává dvojjedinou funkci ředitele divize Helios Orange a personálního ředitele. V LCS, kam původně nastoupil jako programátor, je už patnáct let. "Dlouhou dobu se například prolínaly role konzultantů a programátorů. Zatímco samostatná role obchodníka se ustanovila poměrně brzy," dodává.

V LCS se například dlouhou dobu sázelo na studenty, coby programátory. Mnozí pak ve firmě zůstali i po dokončení školy, často až dodnes. "Ještě v roce 1999 jsem chodil k zákazníkům konzultovat starší verzi produktu, kterou jsem kdysi sám programoval," říká Stanislav Sýkora.

Členové managementu firmy také poměrně dlouho pracovali současně v řídících i ve výkonných pozicích.

Zpočátku prostě dělali všichni všechno a byli si rovni. Postupem času se však zvětšoval počet zaměstnanců a tvořily se formální struktury. Začal se oddělovat management od provozu a současně pochopitelně vznikaly i přirozené hierarchické rozdíly. Tím však vznikl zajímavý problém: někteří lidé, zvyklí na naprostou demokracii malé firmy, se ve světle tohoto vývoje ukázali jako naprosto neřiditelní.

"Proto jsme posléze, při přijímání nových zaměstnanců, začali zkoumat nejen jejich odborné kvality, ale také vlastnosti, jako jsou loajalita, řiditelnost a především schopnost vlastního osobního rozvoje," dodává Sýkora.

KAM DÁL?

Podobně jako u živých organismů, nelze ani u firmy přesně určit, jaký přesně bude její další osud. Nicméně je nutné ji řídit tak, aby budoucí směr umožňoval další rozvoj, nikoli stagnaci.

"Majitelé i management LCS se dnes shodují, že firma je připravena na dynamický růst," hodnotí Jan Přerovský. "Intenzivně proto připravujeme možné varianty akcelerace." Dalším stupněm řízení, o němž se již nyní v LCS začíná diskutovat, může být například oddělení strategického managementu od provozního, což dosud dělali titíž lidé.

Následným milníkem cesty pak může být vstup na burzu a veřejná obchodovatelnost akcií. Jaká však bude skutečnost ukáže až budoucnost. Mnohé záleží na správném strategickém rozhodnutí a na celkovém řízení firmy.

Hana Janišová

*) Viz též články "Podnik jako živý organismus" (rozhovor s Ing. O. Girstlovou, GiTy) v MŘ č. 12/2006, s. 7 - 9 a "Biologický přístup k podnikovému řízení" od prof. J. Trunečka (VŠE) v MŘ č. 1/2007, s. 6 - 8.


Zlomové body v historii LCS

Rok 1990 - vznik firmy, čtyři majitelé a později první zaměstnanec

Nadšenecká doba prvních podnikatelských kroků čtyř majitelů a jednoho zaměstnance. Doba ad hoc obchodů, kdy výpočetní technika byla doslova zlatým dolem. Firma sídlila v pronajatém bytě, zpočátku doslova na bednách.

Kolem roku 1993 - 15 zaměstnanců

Proces vnitrofiremní komunikace spočíval v pravidelných pátečních návštěvách blízké restaurace, kterých se zúčastňovali majitelé i všichni zaměstnanci. Zde se probíralo vše důležité, včetně "plánů" další činnosti. V tomto období je pod obchodní značkou Helios uveden na trh první z typických produktů společnosti LCS - standardizovaný ("krabicový") ekonomický informační systém.

Kolem roku 1995 - 30 zaměstnanců

Stěhování do vlastních prostor na Slezské ulici v Praze 2. Základní rozdělení funkcí a pravomocí ve firmě. Začínají se utvářet pravidla pro vnitrofiremní procesy. Současně k prvnímu produktu, informačnímu systému Helios, přibývá "mladší, ale větší bratr" - Noris. Vzniká vnitřní rivalita týmů obou produktů. V dalším roce pak byl změněn status firmy ze spol. s r.o. na akciovou společnost.

Kolem roku 1997 - 60 zaměstnanců

Začínají se budovat jednotlivé divize a střediska. A hlavně, začíná se skutečně plánovat. Do této doby "plánovaní" zahrnovalo činnost firmy maximálně pro budoucí půl rok. Současně se zjistilo, že manažeři už nemohou vedle řídící činnosti vykonávat i činnost odbornou. Například nejlepší programátor nemohl současně programovat a řídit programátory. Definitivně se tedy oddělil management od výkonných pracovníků.

Kolem roku 1998 - 100 zaměstnanců

Projevila se nutnost budování vlastní vnitřní infrastruktury. Začal se řešit také vnitrofiremní informační systém. Diskutovalo se o nutnosti založení samostatného personálního oddělení. Vytvořila se celofiremní pravidla, například pro odměňování, pro používání firemních aut apod. Do té doby mělo každé oddělení pro tyto oblasti vlastní pravidla.

Rok 2000 - po akvizici společnosti Softprofes - 150 zaměstnanců

Nutnost naučit se integrovat jinou firmu do firemní kultury LCS, aniž by utrpěl provoz kterékoli z nich. Zhruba v této době také vznikly pobočky na Slovensku a v Brně, později též v Německu. Bylo tedy nutné naučit se velmi rychle řídit firmu distribuovanou v několika různých regionech. Plánuje se na tři roky a každý rok se plán aktualizuje.

Kolem roku 2004 - současnost - 200 zaměstnanců

Vytváří se dlouhodobý strategický plán, směrová, časově neohraničená strategie. Názvy všech produktů jsou sjednoceny pod jednotnou značku "Helios" - Helios Green, Helios Orange a Helios Red. Management se zabývá úvahami o dalších směrech činnosti firmy. V té souvislosti se diskutují oblasti jako např. internet, vytvoření či začlenění do skupiny firem, expanze do zahraničí, možnost připuštění zahraničního investora (dosud je LCS výhradně česká firma).

- hj -
Související