Co činí z podniků Smart Innovators

Tradiční vysvětlení, jako např. působnost v daném oboru, strategie zaměřená na snižování nákladů, řízení jakosti nebo široké výrobní portfolio apod., v praxi často selhávají. Nová studie společnosti Arthur D.Little ukázala, že inovace jsou jen polovinou úspěchu a že nejvíce úspěšné podniky spojuje společná logika přístupu k inovacím. Výsledek studie podává průkopnická vysvětlení, co z podniků činí "Smart Innovators".

Že sama inovace úspěch nezajistí je více než jasné. Nekontrolovaná a také nekontrolovatelná inovace se však může stát dokonce pastí v případě nedostatku zvládnuté komplexnosti, přičemž komplexnost chápeme jako složitost či členitost v oblastech jako jsou hloubka a šíře produktového portfolia, složitost procesů, rozsah pokrytých trhů, atd. Inovace pak díky nekomplexnímu přístupu ztrácejí své výhody a nedokážou přinést podniku benefity ve formě zvýšení konkurenceschopnosti, udržení trvalého růstu hodnoty společnosti, snížení nákladů apod.

Tato teze se opírá o právě publikovanou studii Smart Innovation, kterou vydala společnost Arthur D. Little ke svému 120letému jubileu. Motto vyjadřuje novou perspektivu pohledu: "Pouze inovuješ, nebo vytváříš také hodnotu?" Studie se zúčastnilo více než 100 podniků na německém, švýcarském a rakouském trhu. Například T-Mobile, Toyota, UPS, Telekom Austria Group, Siemens VDO, RWE, Porsche, MAN Diesel, Hyundai/Kia, Fedex, Easy Jet, Credit Suisse, Daimler Chrysler, Citibank, British Airlines či Allianz.

HLAVNÍ POZNATKY STUDIE

Inovace představuje v mnoha případech páku k růstu a zvyšování hodnoty společnosti. Toto vysvětlení je však příliš jednoduché. Již letmý pohled na zvlášť úspěšné podniky ukazuje, že se inovací zabývají jednak zcela odlišně (inovovat lze například modely podnikání, procesy, produkty, služby, pracovní postupy), a že inovace realizují s různou intenzitou. Na jedné straně existují podniky,které přes masivní inovační snahy nedosahují přiměřené hospodárnosti, na druhé jsou i takové, které s malou mírou inovací dosahují velmi dobrých hospodářských výsledků. Jinak řečeno: inovativnost sama o sobě nepřináší automaticky růst zisku. Naproti tomu růst společnosti lze dosáhnout i s malým podílem inovací. Záleží tedy na správném stupni inovace.

Na nasycených západních trzích lze docílit růstu především pomocí identifikace nových příležitostí na trhu, stoupající individualizace produktů, nebo hledáním nových odbytových cest. Růst vyžaduje tudíž inovaci, nicméně této inovace se dociluje dodatečnou komplexností. Podniky upadají do pasti komplexnosti a tím neutralizují inovační výhodnost.

Komplexnost a inovace tvoří dvě strany jedné mince a proto se jimi nelze nadále zabývat jako oddělenými tématy a takto je následně optimalizovat. Úspěšní manažeři stále sledují současnou optimalizaci obou veličin.

Vzpomeňme si například na společnost Timex - svého času průlomový inovátor na trhu quarz hodinek (uprostřed sedmdesátých let nesly každé druhé hodinky prodané v Americe značku Timex). Nadměrná komplexnost u produktů a procesů však způsobila, že podnik nehledě na technologický pokrok z trhu téměř zmizel. V roce z 1979 se ale Timex na trh vrátil s hodinkami pro sportovce (Ironman linie) a uspěl. Je to náhoda nebo to lze nějak vysvětlit? Vysvětlení je v tom, co dělají tzv. Smart Innovators. To jsou podniky schopné nalézt správnou rovnováhu mezi mírou komplexnosti a inovace a na základě takto definované strategie vytvářet hodnotu pro své vlastníky. Taková strategie je nejen zárukou trvalého růstu a upevňování konkurenční pozice, ale navíc z podniků činí vyhledávané cíle finančních a strategických investorů.

Proces, který lze označit jako Smart Innovation začíná definováním strategické pozice a procesu adaptace obchodního modelu, pokračuje definicí inovačních cílů a jejich řízením (inovační management) a nalezením úrovně komplexnosti a jejího řízení (management komplexnosti). Jen když jsou komplexnost a inovace v rovnováze - lze hovořit o Smart Innovation.

STRATEGICKÉ POZICE/ÚLOHY PODNIKU

Bez rozdílu oborů lze zjistit čtyři modelové strategické pozice, mezi nimiž se musí podnik rozhodnout. Každé z nich přísluší odlišný profil komplexnosti a inovace a každá vyžaduje od podniku a managementu odlišné schopnosti. A přitom každá z nich může vést k úspěšnému a ziskovému růstu (viz obr.1). Také podniková kultura je u každé strategické pozice rozdílná, což je důležité například pro osobu nastupující do zaměstnání (aby si srovnala firemní kulturu se svým vlastním postojem).

Jaké jsou tyto čtyři modelové strategické pozice podniků?

Inovační průkopníci

To jsou podniky, které se vyznačují spíše malou komplexností, ale u nichž přitom existuje vysoký inovační tlak směrem k inovativním modelům podnikání. Tyto podniky jsou postaveny na inovacích procesů a přístupů, méně často dospějí k inovačním produktům. Tuto úlohu hrají firmy jako Comdirect, Ryanair, Red Bull nebo také Karman. Disponují úzce vymezeným, zaostřeným portfoliem produktů nebo služeb, oslovují jen málo zákaznických segmentů a mají poměrně malou rozmanitost ochranných známek. Podniky jsou si vědomy, že komplexnost (týká se organizace a tvorby hodnot) musí udržet nízkou. Klasickým případem je ING DiBa. Její inovativní obchodní model se vyznačuje malou komplexností (malý počet produktů/služeb, zkrácené řetězce tvorby hodnot pomocí odbytu přes telefon, fax a internet).

Poskytovatelé výhod

Zde se pohybují podniky s velkým inovačním výsledkem u etablovaných a hromadně nákladnějších výdajových struktur. V popředí stojí inovace produktů/služeb. Nabízeči prémií - jako Allianz, Deutsche Bank, Lufthansa nebo Hilti - jsou nutně vystaveni velkému rozsahu komplexity. Kdo chce být v této roli úspěšný, musí se naučit tuto roli také zvládat (řečeno jinak: aktivně řídit) a z toho získávat tržní výhody.

Aby byl tento přístup trvale udržitelný a úspěšný, musí se opírat o permanentně vysokou inovační sílu na zákaznickém rozhraní. Schopnost přivádět do hodnototvorného řetězce také externí partnery včetně zákazníků ("ko-inovace") se prokazuje v této roli jako kritický prvek pro dosažení úspěšnosti. Dobrým příkladem nabízeče prémií je Procter & Gamble, jenž svoji světovou vedoucí roli zajišťuje právě ko-inovací a přitom suverénně ovládá i vznikající komplexnost.

Nebo ABB, dříve zcela komplexní společnost, která následně zjednodušila organizační strukturu, aby se záhy poučila, že je třeba zavést vysokou míru decentralizace má-li vyhovět požadavkům trhu. Jaký má význam dodatečná komplexnost pro přijetí této role, lze ukázat také na příkladu Air Berlin. Vedení těchto aerolinií si uvědomilo, že má-li vážně atakovat Lufthansu, je zapotřebí diferencovaně oslovit zákazníky a zavést tím více komplexnosti (rozšířit služby poskytované společností i mimo paluby letadel).

Tradicionalisté

To jsou podniky, které se shlédly ve vysoké (hlavně historicky vzniklé) komplexnosti, např. Kühne & Nagel, Südchemie nebo T-Systems. Úspěšní tradicionalisté jsou mistři v zacházení s komplexností - koncentrují se zejména na účinnost, resp. nákladové aspekty, TQM, atd. Podíl na obratu, který je realizován produkty mladšími než 5 let, je přitom malý. To však pro ně není nevýhodou, naopak: intenzifikace inovačních snah má u tradicionalistů často bumerangový efekt. Pro mnohé podniky, které se cestou větší inovace chtěly z této úlohy dostat, se stal tento přístup drahým fiaskem.

Puristé

Puristé jsou podniky, které se vyznačují nízkou inovační výkonností a malou komplexností. Jako puristé jednají mezi jinými Axpo, Lanxess nebo Münchener Rück. Pro úspěšnost této role je rozhodující, aby se podnik vyvaroval všech lákadel dodatečné komplexnosti a snahám inovovat tam, kde to zákazník nemůže vnímat. Tyto firmy se musí soustředit na svoji základní výkonnost a tuto udržovat "štíhlou". To však neznamená, že pro ně inovace nehraje vůbec žádnou roli. Jako dodatek k manažerské schopnosti ohledně komplexnosti představuje nasazení procesních inovací směřujících ke zvýšení účinnosti vydatnou hodnotovou páku. Příkladem může být specializovaný dodavatel kabelových rozvodů pro automobily Leoni, nebo dodavatel logistických služeb Panalpina, jež se zaměřuje na několik málo destinací, či Pojišťovací komora Bavorsko. Všechny tyto společnosti snížily komplexnost na přiměřenou úroveň a své síly zaměřily na účinné provádění svých základních výkonů. Tímto zaměřením se obchodní model značně a trvale zjednodušuje.

Každá z těchto 4 rolí - za předpokladu, že bude dobře rozehrána - může vést k úspěšnému růstu a zisku. To překonává často zastávaný názor, že s tradičními modely podnikání dnes již nelze docílit odpovídající výkony a nalézt cestu k úspěšné budoucnosti.

SHRNUTÍ

Shrneme-li výsledky studie Smart Innovation, získáme ideální podobu Smart Innovators, což mohou být podniky z různých průmyslových oborů, které dokázaly nalézt správnou rovnováhu mezi komplexností a inovací. Takový podnik se vědomě rozhodl pro (svoji) strategickou roli, poskytuje potřebnou míru inovace a vyvažuje k tomu svou komplexnost. To může samozřejmě v jednotlivých případech vést i k cílenému zvýšení komplexnosti, stále však při udržení rovnováhy mezi inovací a komplexností. Smart Innovator využívá provázanosti mezi inovací a komplexností.

Statisticky významné výsledky studie vykazují celou řadu dosavadních doporučení do říše pohádek. Tak třeba:

1. zdůrazňování oborové příslušnosti jako směrodatný vlivový faktor výkonnosti podniku;

2. vedoucí úloha inovace jako jediné pohonné síly pro vývoj akcií - k úspěšnosti nepotřebuje být každý inovačním vůdcem;

3. redukce komplexnosti sama jako kritický faktor úspěšnosti - často to musí být zvládnuté zvýšením komplexnosti;

4. zaměření na klíčové kompetence jako jediné síly pro zvyšování hodnot - zde pomáhá také zapojení se ostatních, což však může být též komplexní.

Pro podniky v České republice i na západních trzích platí: Čisté strategie založené na vedoucí úloze nákladů, jež brání inovační síle, nejsou trvale úspěšné. Dokonce i zvýšení komplexnosti k zajištění inovační přednosti může postrádat smysl. Proto by měl každý, kdo investuje do akcií, přezkoušet, zda jím zvolený podnik je Smart Innovator, tzn. zda má v rovnováze svou inovační sílu a komplexnost. Také uchazeč o zaměstnání bude muset pečlivě přezkoumat, v kterém segmentu podniků se nejlépe cítí. I podniky, které s ohledem na inovační sílu nevystupují na trhu jako řvouni, mají své ctnosti.

ZÁVĚR

Na základě výsledků studie a několikaměsíční práce týmu odborníků Arthur D. Little byl vytvořen unikátní nástroj "COIN", který umožňuje ve velmi krátkém čase vyhodnotit strategickou pozici společnosti z pohledu inovací a komplexity. Vzhledem k tomu, že studie byla realizována napříč průmyslovými odvětvími, je možné využít nejlepších postupů pro každé jednotlivé odvětví, pro každou společnost.

Studie doporučuje, jak využít potenciálu uvnitř společnosti a přetvořit jej ve skutečně fungující systém. To je další z benefitů Smart Innovation. Popisuje jak nové myšlenky měnit v inovační benefity důležité pro budoucnost podniku, umět je zachytit, řídit a vyhodnocovat.

Dean Brabec
CEO Arthur D. Little ČR