Čím zajistit úspěch inovací

Má-li být inovace podnikatelsky úspěšná, musí firma svůj inovační záměr uskutečnit prostřednictvím využití nových zdrojů při provedení změn tradičních podnikatelských procesů a díky volbě nových (odlišných od původních) aspiračních hodnot.

ZDROJE

Na firmu je možné pohlížet také jako na "školu podnikání" a její pracovníci - absolventi této "školy" - proto zcela přirozeně tíhnou k uplatňování získaných zkušeností (toho, co firmu a je samotné přivedlo k úspěchu). Dělají to i v nových podnikatelských situacích, kdy to však vesměs není vhodné. Klíčové způsobilosti firmy tak překvapivě mohou vytvářet překážky pro podporu jí připravovaných inovací; tedy pro novou strategickou orientaci jejích podnikatelských aktivit.

Vedení firmy musí především pochopit jak má v nových podnikatelských situacích účelně a efektivně využívat jednotlivé zdroje, jako jsou technologie, lidé, finance, informace a znalosti, i to, jak jejich vzájemné vazby ovlivňují výslednou podnikatelskou výkonnost. Pro novou situaci musí zvolit vhodnější sestavu zdrojů i jejich vzájemného uspořádání. Rozhodujícím momentem pro splnění tohoto požadavku je efektivní využití znalostí v zájmu podpory rozvoje inovačního podnikání. Jde o zabezpečení účelné rovnováhy mezi využíváním existujících znalostí a tvorbou znalostí nových.

Manažeři, kteří se mohou prokázat (minulými) úspěchy, spojenými s plněním rutinních podnikatelských činností, jsou jenom málokdy úspěšní při plnění odlišných úkolů. Většina z nich získávala po mnoho let zkušenosti a znalosti o tom, jak zajistit podnikatelský rozvoj organizace zvyšováním kvality exitujících produktů, modernizací stávajících podnikatelských procesů a optimálním využitím pracovního kapitálu. To jim mnohdy brání vidět potenciál dalšího podnikatelského rozvoje firmy jinde než v jejím vnitřním prostředí - v jejích vztazích se zákazníky, v síle její pozice na trhu a v oboru podnikání, v šíři jejích partnerských vazeb a v obsahu informací, kterými disponuje.

Při volbě zdrojů podporujících inovační záměry firmy je nutné respektovat tuto praxí prověřenou zásadu:

Firma nemůže spoléhat výhradně na své úspěšné manažery v případech, kdy mění svou podnikatelskou strategii. Musí pro vedení týmu, odpovědného za úspěch inovace, vyhledat manažery, kteří uspěli v neurčitých situacích!

PROCESY

Kvalita, efektivnost i produktivita všech podnikatelských činností firmy je dnes většinou založena na jejich účelném uspořádání do souboru (podnikatelských) procesů, jejichž účinnost je obvykle potvrzena certifikací systému řízení kvality. Ale procesy, které svou povahou přispívají ke stabilitě a vysoké účinnosti prováděných podnikatelských aktivit, nejsou koncipovány jako nástroj umožňující jejich změny. Proces, který je projevem způsobilosti organizace realizovat určitý úkol, může proto být (a většinou také bývá) překážkou při realizaci jiných úkolů. Dlouholeté podnikatelské zkušenosti přitom potvrzují tuto skutečnost:

Častou příčinou neúspěchu inovace je to, že pro její uvedení na trh byly zvoleny (pro tento účel) nevhodné procesy!

Důsledkem je, že postupy a také znalosti, které firma využívá k přípravě úspěšného vstupu inovace na cílový trh, většinou respektují v jejím vnitřním prostředí platná pravidla provádění podnikatelských procesů. To neumožňuje pracovníkům pověřeným komerční implementací inovačního řešení včas identifikovat nesoulad stavu technického rozvoje (nového poznání) a standardizované logiky provádění běžných (rutinních) podnikatelských procesů.

Komerční úspěch inovačního řešení však musí, v zájmu dosažení požadované úrovně rozvoje podnikatelské výkonnosti firmy, využívat nové znalosti. Jejich účelné a efektivní uplatnění je možné pouze při překročení stávajících pravidel provádění standardních podnikatelských procesů.

HODNOTY

Hodnoty jsou většinou představovány jako faktor, působící na etiku podnikatelského chování firmy. Při svém působení na podnikatelské chování firmy však hodnoty mají mnohem širší dopad: vytvářejí normy, kterými jsou určovány priority při volbě použitelných alternativ podnikatelských rozhodnutí. Zatímco zdroje a procesy jsou faktory, které více či méně determinují to, co je organizace schopná udělat, hodnoty jsou faktory, které omezují - determinují to, co organizace nesmí či nemůže dělat.

Vedení firmy proto musí - v zájmu prosazení potřebných změn v chování pracovníků - průběžně modifikovat trvalé hodnoty (související se společenským posláním firmy) a přizpůsobovat aspirační hodnoty novému modelu podnikání. Musí si být vědomo skutečnosti, kterou potvrzuje dlouholetá praxe inovačního podnikání:

Neúspěch inovace je někdy způsoben vlivem omezení kladených soustavou organizačních hodnot (... tak nízkou kvalitu nemůžeme připustit, ... tak nízká zisková marže je nepřípustná, ...... apod.) na přípravu jejího vstupu na zvolený cílový trh!

Zastávané hodnoty ovlivňují ve vnitřním prostředí firmy způsob práce se znalostmi urychlujícími rozvoj jejího inovačního podnikání. Nové znalosti výrazně přispívají ke zvyšování podnikatelské výkonnosti firmy, avšak jenom v případě, že jsou využívány prioritně k volbě její inovační strategie. A až následně k volbě technologie a postupů realizace výsledků navrhovaných inovačních řešení.

ORGANIZAČNÍ PODPORA INOVACÍ

Při přípravě organizačních změn ve vnitřním prostředí firmy, které mají zajistit účinnější podporu jejích inovačních aktivit, musí členové vedení reflektovat míru souladu firmou využívaných podnikatelských procesů s požadavky úspěšné implementace vytvořené inovace. A současně musí posuzovat, do jaké míry je v organizaci akceptovaná soustava interních hodnot v souladu s potřebami úspěšné komercializace připraveného inovačního řešení. Na základě toho musí (jak ukazuje schéma z obr. 1) vedení firmy přijmout opatření, týkající se organizace projekčního týmu, pověřeného přípravou vstupu inovace na cílový trh, a přidělit odpovědnosti za výsledek tohoto řešení do některého z organizačních útvarů.

Při dobrém souladu systému firemních hodnot s požadavky komercializace inovačního řešení je možné úspěšný vstup inovace na cílový trh zajistit v rámci stávající struktury organizačního uspořádání firmy. V opačném případě je nutné vstup inovace na cílový trh připravit autonomně, mimo působnost stávajících organizačních jednotek firmy.

Při souladu požadavků na úspěšnou komercializaci inovačního řešení s konceptem ve firmě uplatňovaných podnikatelských procesů, je postačující pověřit přípravou vstupu inovace na cílový trh tým "lehké váhy". V opačném případě musí vstoupit do hry tým "těžké váhy", jehož personální skladbu musí nejméně z jedné třetiny tvořit externí pracovníci. Je to v zájmu úspěšného překonání profesní slepoty, kterou jsou často zatíženy projekční týmy složené převážně z kmenových pracovníků firmy.

Firma je obvykle schopna využít volbu nových priorit ve svém podnikatelském rozhodování ve prospěch podpory inovačních úspěchů pouze tehdy, dokáže-li založit nové samostatné podnikatelské jednotky aplikující jiný model podnikání. Autonomie fungování takových organizačních jednotek je v takové situaci založena na individualitě jejich procesů i jejími pracovníky zastávaných hodnot. Důležité je též udržení nezávislosti rozhodovacích procesů autonomních jednotek na pravidlech, kterými se řídí podnikatelské rozhodování ve zbytku firmy. Prvním předpokladem pro zajištění potřebné autonomie samostatné organizační jednotky je vznik týmu manažerů, kteří nejenom pochopí význam nezávislosti jejích procesů a hodnot na zbytku firmy, ale dokážou tuto nezávislost také obhájit a zajistit.

Avšak v okamžiku, kdy úspěšné provedení inovačního záměru vede k rozvoji nového podnikání, musí firma potvrdit takto získaný úspěch rozvíjením na něm založených rutinních podnikatelských aktivit. Úspěch inovace je založen na unikátním záměru, který v podstatě není opakovatelný. Tento úspěch je podložen účelným vynaložením nových zdrojů. Úspěch rutinního podnikání je založen na průběžném zvyšování kvality nabízených nových produktů/služeb; jeho zdrojem jsou proto efektivně fungující - inovované - procesy.

ZÁVĚR

Při provádění změny podnikatelského chování firmy se musí představitelé jejího vedení držet hesla, které poprvé veřejně formuloval (za jiných podmínek a s jiným cílem) Mahátma Gándhí:

Změnou, kterou si přejeme vidět ve světě, se musíme stát my sami!

Při praktickém naplňování tohoto hesla musí dojít k výrazným změnám také v sociálním klimatu firmy. Nová firemní kultura, která je výsledkem změny sociálního klimatu, musí vycházet z akceptování inovovaného souboru firemních hodnot, jehož vliv se projeví těmito charakteristikami:

1. Prostředí, provokující k inovacím, je tolerantní k omylům. Vedoucí představitelé firmy respektují skutečnost, že při snaze vytvořit něco nového dochází obvykle k neúspěchům. Řídí se přitom zásadou: důvěřujte lidem a budete mít z neúspěchů zisk.

2. Pracoviště se mění v čerpadlo pro mozky pracovníků, kteří společně sdílejí nové znalosti nezávisle na tom, kdo je jejich tvůrcem. Vedení firmy usiluje o to, aby se vnitřní prostředí nestalo závodní dráhou pro vzájemnou soutěž jednotlivců o to, kdo má nejlepší nápad.

3. Vedoucí představitelé firmy si plně uvědomují, že lidské bytosti nejsou standardním zbožím. Respektují to, že každý jedinec je jiný. A snaží se budovat pracovní kolektiv, jehož hvězdy přitahují jiné hvězdy (viz též MŘ č. 11/2006, s. 67 - 68); nikoliv týmy tvořené ztracenými existencemi, které zákonitě přitahují jen sobě podobné!

prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc.

^*) Viz též článek prof. Z. Pitry: Inovační podnikání vyžaduje změny v MŘ č.11/06, s. 26 až 27, který je vlastně uvedením do problému inovačního podnikání a obsahuje obecně platné zásady úspěšného vstupu inovace na trh.