Je honba na zákazníka cestou k prosperitě?

Zelenou má proto podpora prodeje, řešení odbytových cest, obchodně technické služby, mění se dodací a platební podmínky apod. Značný akcent bývá kladen na získávání nových zákazníků, zatímco nedoceněn zůstává rozvoj prodeje stávajícím zákazníkům a péče o ně. Ve strategiích je kalkulováno s ambiciózním nárůstem zákazníků, který by měl zabezpečit požadovaný ekonomický profit a strategickou prosperitu. Tyto ambice, bohužel, často nejsou seriózně marketingově podloženy a v řadě případů jde spíše o zbožné přání. Úkoly v získávání nových zákazníků jsou rozepisovány po celé vertikále řízení a k jejich splnění se vyhlašují motivační programy. Honba na zákazníka se stává fenoménem doby. Typickým příkladem je finanční instituce, která v následující řadě let uvažuje s meziročním přírůstkem majitelů účtů x krát vyšším, než je dosavadní trend. Jaká rizika tato filozofie může mít, to nejlépe vystihuje následující myšlenka:

"Společnost vypadá velmi dobře, ba hvězdně. A přece, čím více zákazníků získává, tím více se sama ničí. Ti, kteří byli získáni velkou kampaní, odejdou a zisky se rázem promění ve ztráty. Všichni žasnou, co se to stalo." ^*)

CO JE TAKÉ TŘEBA VIDĚT ZA VÝSLEDKY PODNIKU

Podnik je navenek v dobré kondici. Vykazuje meziroční nárůst zákazníků i objemu zisku. Také průměrný zisk na zákazníka má rostoucí trend. Zdá se tedy, že není důvod k obavám. Potenciální rizika dosavadního vývoje však vyvstanou v okamžiku provedení analýzy výsledků a souvislostí, za nichž byly dosaženy.

1. Nárůst zákazníků

Roste počet nových i odcházejících zákazníků. Trend poměru mezi čistým meziročním přírůstkem a počtem v roce nově získaných zákazníků se zhoršuje. V některých segmentech je tento poměr dokonce záporný. Kladný nebo záporný účinek uvedeného jevu však nelze hodnotit, pokud není zřejmé, jací zákazníci byli získáni a jací zákazníci odešli. Pozitivní je v případě, že ziskovost odcházejících zákazníků je nižší než nově získaných. Je-li tomu naopak, a to je v praxi pravděpodobnější, jedná se o nežádoucí skutečnost. Zatímco náklady na nábor nových zákazníků a ztráty spojené s odchodem stávajících budou v prvém případě kompenzovány budoucími zisky, ve druhém případě prohloubí ztráty. Pozitivnost či negativnost vývoje však nelze stanovit bez znalosti výnosnosti jednotlivých zákazníků. Nežádoucí vývoj může trvat relativně dlouhou dobu, aniž by to někoho znepokojovalo. Pokud podnik problematice zákaznického portfolia nevěnuje dostatečnou pozornost, vystavuje se tím vážnému riziku strategické neprosperity.

2. Růst objemu zisku

Úroveň této veličiny a její vývoj nesmí vést k sebeuspokojení. Objem zisku totiž neříká nic o tom, do jaké míry byl ovlivněn kvalitou zákaznického portfolia a do jaké míry cenovými vlivy (zvýšením cen). Negativní vývoj zákaznického portfolia nemá zpravidla za následek okamžité snížení či stagnaci objemu zisku - o to nebezpečnějším rizikem je. Je totiž eliminován růstem profitability zbývajících zákazníků a cenovými změnami. V každém případě však snižuje růst objemu zisku. Pokračuje-li negativní vývoj relativně dlouhou dobu, způsobí i jeho stagnaci či pokles.

Řešení negativního vývoje zákaznického portfolia zvyšováním cen snižuje konkurenční schopnost prodávaných produktů a služeb, je časově i rozsahově omezené a strategicky neudržitelné.

3. Průměrný zisk na zákazníka

Vypovídací schopnost průměrného zisku na zákazníka je sama o sobě neutrální. Ošidnost průměru se projeví v okamžiku srovnání s výnosností jednotlivých zákazníků. Ne všichni zákazníci jsou stejně ziskoví a není vyloučeno, že řada z nich je dokonce ztrátová. Tento problém lze dokumentovat na analýze Royal Bank, kde cca pětina klientů generuje více než 93 % dosahovaného zisku. Je tudíž nezbytné analyzovat profitabilitu každého jednotlivého zákazníka i v případě uspokojivé průměrné ziskovosti.

ŘÍZENÍ ZÁKAZNICKÉHO PORTFOLIA

Hodnocení individuální profitability zákazníků a řešení problému kvality zákaznického portfolia se stává pro podnik nezbytností. O špičkové zákazníky se musí podnik starat tak, aby si je udržel. Náklady, které při tom vynakládá, jsou nesrovnatelně nižší než náklady na získání nových zákazníků (lze-li vůbec špičkového zákazníka získat). Prozíravý podnik si totiž špičkových zákazníků váží a poskytuje jim nezbytnou péči k zachování jejich loajality. Zákazníky málo výnosné či dokonce ztrátové je potřeba zaktivizovat nebo se jich zbavit.

Vysoký akcent na kvalitu zákaznického portfolia z hlediska výnosnosti však může být na druhé straně bariérou pro naplnění cílů orientovaných na dosažení požadované tržní pozice. Řešení problematiky zákaznického portfolia, byť je bezpochyby významná, nemůže být proto jednorázovou ani autonomní záležitostí. Řízení zákaznického portfolia je kontinuální proces, jež musí být kompatibilní s hierarchií strategických cílů podniku.

Jan Molek
Jihočeská univerzita, České Budějovice