Stres pramenící ze zvýšení požadavků, které práce či pracovní prostředí na člověka klade, je nejen přirozenou součástí pracovního života, ale i důležitým nástrojem mobilizace pracovní energie.

Mezi jeho zdroje patří náročné, ale dosažitelné úkoly, pravidelné hodnocení, konkurence ze strany ostatních pracovníků apod. Stres může podporovat i rozvoj schopností: několik měsíců řízení pod zvýšeným tlakem může vedoucímu přinést zkušenosti, které by si jinak vytvářel léta. Schopné vedení se proto snaží rozumnou míru napětí v organizaci trvale vytvářet a postupuje tak i vůči sobě samotnému. Například tím, že se zaváže k dodržení určitého termínu nebo dosažení náročného úkolu.

Stres, který vychází ze špatného řízení - neschopnosti správně stanovit priority, včas rozhodnout, plánovat čas, delegovat či adekvátně manažersky jednat - je naopak kontraproduktivní a namísto zvýšení výkonu přináší pokles motivace a zhoršení mezilidských vztahů v organizaci.

Vysoká či neřízená úroveň stresu, pramenící například z nerealisticky stanovených termínů, zvýšených obav zaměstnanců z neúspěchu nebo neřešených konfliktů, je však pro organizaci nákladná a brání v dosažení jejích cílů. Vede k únavě, vyčerpání, poklesu soustředění, zhoršování osobních vztahů, vyššímu výskytu chyb a negativního pracovního chování zaměstnanců, ke snížení kreativity i schopnosti adekvátně reagovat na rizikové situace nebo dokonce k "vyhasnutí" zaměstnanců - k trvalému poklesu jejich výkonu a motivace.

Dopady zvýšeného stresu plynoucího ze zvýšených obav zaměstnanců ilustruje tento příklad: Ředitelé jistého obchodního domu, nespokojení s tím, že při manipulaci se zbožím ho zaměstnanci příliš mnoho rozbijí, výrazně zvýšili sankce za tyto případy. Výsledkem opatření, které zvýšilo již tak dost značný pracovní stres zaměstnanců, nebylo snížení, ale naopak zvýšení množství rozbitého zboží.

PŘÍČINY NEGATIVNÍHO STRESU

Nepříznivý stres vzniká v organizaci z řady příčin, které spolu zpravidla vzájemně souvisejí. K nejčastějším patří:

Konflikty a nejistota v organizaci či na pracovišti. Patří sem neřešené, nevhodně řešené nebo příliš časté konflikty, ke kterým dochází zpravidla pod vlivem špatně či nejasně upravených firemních pravidel. Často též v důsledku špatného rozhodování a nevhodné personální politiky při obsazování klíčových pracovních míst. Jejich stresující vliv je spojen s dlouhodobou frustrací a výskytem negativních emocí, které konflikty jednotlivcům nebo skupinám vytvářejí.

K široce rozšířeným příčinám stresu patří i pracovní nejistota spojená s nejasně stanovenými pracovními požadavky, pravomocemi a odpovědnostmi jednotlivých pracovních míst a s nedostatečným hodnocením zaměstnanců ze strany jejich nadřízených. To vede zpravidla k tomu, že se zaměstnanci domnívají, že jejich vedoucí nemají o jejich práci zájem nebo s nimi do budoucna nepočítají. Nejistotu může zvyšovat i nedostatečná komunikace se zaměstnanci, obavy o další vývoj podniku a nevhodné provádění podnikových změn. K jeho nejčastějším slabým místům patří řízení změn shora bez zapojení zaměstnanců, nedostatečné informování o změnách, jejich příčinách a dopadech apod.

Nevhodný řídící styl. Důležitým sociálním zdrojem stresu je i negativní politické klima v organizaci projevující se utajováním skutečností, výskytem zákulisního jednání, zvýšeným působením neformálních zájmových klik apod. K faktorům firemní kultury podmiňujícím výskyt stresu patří i nadměrně zvýšená soutěživost či sklon k osobním konfrontacím.

Způsob odměňování. Specifickým faktorem pracovního stresu může být i zvolený způsob odměňování zaměstnanců. Především když zaměstnanec nemůže ovlivnit pracovní výsledky, na které se jeho odměna váže, nutí-li jej odměňování vykonávat práci v omezeném čase, snižujícím kvalitu výsledků, vede-li k vykonávání úkolů, se kterými vnitřně nesouhlasí nebo vytváří-li na pracovišti zvýšenou rivalitu zaměstnanců, bránící nebo narušující jejich spolupráci.

Nesprávné řízení času. Pracovní stres je velmi často výsledkem frustrace pramenící ze špatného řízení času, z neschopnosti vedoucích či dalších zaměstnanců stanovit priority, plánovat čas, soustředit se v daný čas na jeden úkol, včas se rozhodnout apod. K jednání nadřízených, které brání zaměstnancům plánovat a produktivně využívat svůj pracovní čas často patří i vyrušování příliš častými kontrolami plynoucími z nedůvěry ve schopnosti podřízených, časté zadávání operativních úkolů namísto dlouhodobějších cílů, předávání nedůležitých úkolů získávajících neoprávněnou prioritu apod.

Nevhodné osobnostní rysy a způsoby chování vedoucích. Zdrojem stresu může být i špatný výběr osob na vedoucí místa. Jde o situace, kdy vedoucí místa zastávají psychicky nevyrovnané osobnosti komplikující práci ostatních. Zpravidla jde o osoby se sníženou sociální či emocionální inteligencí, které si neuvědomují, jak jejich chování působí na ostatní, osoby, které samy snadno podléhají stresu či dokonce osoby, kterým vyvolávání stresu u druhých činí potěšení. K typům lidí, které pro svou nevyrovnanou či labilní osobnost nejsou vhodnými kandidáty na vedoucí místa patří především vedoucí se sklonem k narcismu, s tendencí k agresivitě a pomstychtivosti, perfekcionismu, autoritářství apod.

OPATŘENÍ OMEZUJÍCÍ NEGATIVNÍ STRES

Organizační opatření usilující o omezení negativního pracovního stresu souvisí zpravidla s uvedenými příčinami stresu na pracovišti. Dojde-li organizace k závěru, že její pracovníci trpí nadměrným stresem (ať již na základě toho, že se množí stížnosti zaměstnanců, roste pracovní absence a fluktuace, zvyšuje se počet chyb či chybných rozhodnutí apod.) a že by svou výkonnost mohla omezením pracovního stresu zvýšit, měla by provést alespoň orientační analýzu hlavních příčin stresu. K té může nejlépe sloužit anonymní dotazníkový průzkum mezi zaměstnanci umožňující identifikovat hlavní stresující faktory a jejich relativní význam.

K hlavním organizačním opatření k prevenci a omezení stresu na pracovišti patří zpravidla následující:

Omezování zdrojů konfliktů a nejistoty, a to lepším vymezením pracovních míst, jejich požadavků, pravomocí a odpovědností, zavedením určitých komunikačních zásad, ale i na základě tréninku zaměřených na produktivní řešení konfliktů (viz dále).

Úprava pracovního prostředí omezující faktory fyzického stresu i stresu sociálního, plynoucího například z nevhodného prostorového uspořádání pracoviště, nedávajícího zaměstnancům dostatečný osobní prostor nebo neumožňujícího dostatečnou koncentraci k práci.

Změny v rozsahu a náplni pracovních úkolů omezující problémy dlouhodobého pracovního přetížení či přílišné rozhodovací zátěže, ale i nedostatečného pracovního vytížení a nízkých rozhodovacích pravomocí, omezení monotónní práce apod. Součástí těchto změn je analýza pracovního času, posílení oboustranné zpětné vazby, dávající zaměstnancům možnost diskutovat o svých pracovních problémech apod.

Zavádění procesů řízení pracovního výkonu a rozvoje kariéry, které umožňují dialog mezi vedoucími a zaměstnanci a plánování kariéry zaměstnanců v souladu s jejich schopnostmi, péče o to, aby nedocházelo k nevhodnému povyšování nebo nevhodnému nepovyšování.

Zdokonalení výběru a rozmísťování zaměstnanců umožňující zvýšit soulad mezi schopnostmi a vlastnostmi zaměstnanců a požadavky pracovních míst a snížit tak stres plynoucí z kvalitativního pracovního přetížení. Omezí se tím i výskyt osob s negativní afektivitou a osob bránících vzájemné spolupráci a komunikaci v organizaci včetně nezralých řídících osobností. K prevenci zaměstnávání osob se sníženou odolností vůči stresu (především těch, kteří v důsledku své neschopnosti zvládat stres přispívají k jeho zvyšování v organizaci) mohou napomoci specifické psychologické testy, případně výběry metodou assessment centra.

Úprava režimu pracovní doby, například zavedením pružného uspořádání pracovního týdne nebo měsíce, omezením požadavků na přesčasovou práci, posílením pracovní autonomie (například v podobě volit si tempo vlastní práce), zvýšením důrazu na pravidelné vybírání dovolené apod.

Změny řídicího stylu a organizační kultury organizace, především ve formě zlepšení informovanosti zaměstnanců a podpory komunikace, společné diskuse nad pracovními problémy a úkoly. Cílem je dosažení rovnoměrného pracovního zatížení, častější poskytování zpětné vazby, rozvoj přátelských vztahů v týmu prostřednictvím spolupráce, výcvik některé relaxační techniky v rámci dalšího vzdělávání, podpora zájmových aktivit pracovníků, pohovorů vedoucího pracovníka s učitelem apod.

Rovnováha mezi pracovním a nepracovním životem, která bere v úvahu tlaky na pracovníky, kteří mají na starosti děti, partnery nebo další osoby, a kterou mohou tvořit taková opatření, jako je zvláštní dovolená nebo pružná pracovní doba.

Důležitým nástrojem omezování organizačního stresu, především v oblasti změn řídícího stylu a organizační kultury podniku, jsou i tréninky a vzdělávání, zaměřené na podporu efektivní komunikace, hodnocení a plánování pracovního výkonu, produktivního řešení konfliktů, efektivního řízení času a využívání pracovní doby apod.

Jan Urban
Consilium Group

Související