Efekt sněhové koule

Rokem založení 1891 je Stanfordova univerzita v Kalifornii i na americké poměry relativně mladá. Dnes s ní sousedí nejdynamičtější prostředí světa, líheň převratných inovací, Silicon Valley, připomínají hrdě profesoři Robert Burgelman a Charles O'Reilly. V Praze jsme se s nimi setkali při příležitosti jejich přednášky pro vrcholové manažery tuzemských i zahraničních firem operujících v Česku. Rozhovor jsme vedli o tom, jak vlastně taková znalostní ekonomika funguje.

Stanford je typická výzkumná univerzita, což je původně německý model, ale dokonalosti dosáhl až za velkou louží, když se podařilo propojit výzkum s podnikatelskými aplikacemi.

Mezi absolventy najdeme jména, která koncem 30. let minulého století otevírají elektronický věk, Billa Hewletta a Davida Packarda. Tranzistor vyvinul profesor Standfordovy univerzity William Shockley. V sousedství univerzity se zrodil o něco později Intel, dnešní nekorunovaný král mikroprocesorů.

Také firmu Yahoo založili dva studenti ze Standfordu a stejný byl zrod společností Google a Sun.

Základní princip podnikatelského modelu výzkumu je jednoduchý - komponenty jsou užitečné, existují-li systémy, v nichž naleznou uplatnění. Takže vyrostly stovky, tisíce společností, jež mohou třeba procesory využívat, a ty udržují poptávku po pokračujícím výzkumu. Zároveň se vytvořila podpůrná infrastruktura - rizikový kapitál ochotný investovat do technologických podniků; dále právní firmy, které radí, jak chránit duševní vlastnictví.

"Nakonec existuje i silná zpětná vazba do vzdělávacího systému - takže máme efekt neustále se nabalující sněhové koule," říká Robert Burgelman.

EKONOMICKÝ DARWINISMUS. Podle O'Reillyho jsou k inovacím třeba znalosti a technologie, dále podnikatelé, kteří toho jsou schopni využívat, a nakonec rizikový kapitál poskytující peníze.

Vedle zmíněných tři pilířů je důležitá infrastruktura - v neposlední řadě právní prostředí. A také mobilita pracovníků, nejen v rámci USA, ale také Silicon Valley.

Klíčové faktory? Kultura tolerance rizika; necejchování těch, kterým podnikání nevyšlo; připravenost změnit místo, nepracovat v jedné firmě do penze.

Na východním pobřeží USA je to jinak, tam jsou společnosti budovány vertikálně, hierarchicky, a třeba v IBM byl běžný předpoklad, že člověk, který tam jednou nastoupil, strávil v této společnosti celou svou profesní dráhu.

Inovační podnikání lze popsat v darwinovském smyslu jako změnu, výběr a přežití. Mnohé firmy neuspějí. O tom, zda je produkt dobrý, rozhoduje trh, předvídat se to nedá. Ale také neúspěch může být přínosem svého druhu.

"Když někdo v Silicon Valley založí inovační podnik, a ten nakonec neuspěje, není vyřízený a jeho váha naopak vzroste. Investoři si totiž řeknou: takový podnikatel získal zkušenost, musel se poučit. Na starém kontinentu a v Japonsku je to přesně opačně. Tam když člověk založí neúspěšný podnik, přijde o jméno a investoři už o něj nestojí.

V SILICON VALLEY běžně vidíme podnikatele, kteří už založili 5-6 podniků, z nichž některé zkrachovaly, a přesto začínají znovu. Rizikový kapitál je totiž spokojený, když z deseti firem, do nichž investoval, přežijí čtyři. Když dvě vydělávají peníze a dvěma se daří velmi dobře, jsou očekávání rizikového kapitálu zcela naplněna."

Rizikový kapitál samozřejmě investuje do idejí, ale na firmě, kterou si vyhlédl, si především cení kvalitního týmu, upozornil profesor O'Reilly.

Jak hodnotit kvalitu týmu? Především musí být vyvážený.

"Když pět inženýrů-techniků založí firmu, druhý den zanikne. Potřebujete přece také odborníky na marketing."

Silicon Valley přitahuje nejen Američany. Podle údajů z roku 2000 tu byl každý třetí podnik založen cizincem. Z toho je vidět, v jakém rozsahu Spojené státy těží z přílivu mozků.

CO BY MĚLO DĚLAT Česko, aby stoupalo na vyšší příčky hodnotového řetězce?

Značné poučení nabízí třeba indická cesta. Robert Burgelman uvedl příklad prudce rostoucí indické společnosti Infosys Technologies z Bangalore, která vyvíjí software pro řadu klientů v USA i Evropě. Jen letos přijala 18 000 nových pracovníků, které vybrala z milionu žádostí o místo. Podle informací, které uvedl Burgelmanovi jeden z šéfů Infosys, teď chtějí přejít na výnosnější strategické poradenství a zdvojnásobit tak tržní hodnotu společnosti (dnes 1,5 miliardy dolarů). Indická firma proto v zahraničí přetáhla vrcholové manažery z velkých společností, jako je IBM. Dostali za úkol vybudovat v USA poradenskou firmu, která by byla konkurentem IBM a Accenture. Výhodou Infosys Technologies je nižší cena při stejné kvalitě. Dnes tak nabízí poradenské služby za 100 dolarů za hodinu, polovinu toho, co požaduje konkurence.

DO KOPCE RYCHLEJI. Podle O'Reillyho také v postkomunistických zemích je rezervoár motivace a energie, jež byly po desetiletí potlačovány. Západ už by si měl začít dělat starosti. Západní svět má stále dost zdrojů, lidé jsou inteligentní, ale musíme si klást otázky ohledně motivace a ochoty skutečně tvrdě pracovat, soudí profesor.

O'Reilly připomíná zajímavý obecný model organizace, který vypracoval jeho harvardský kolega Edward Lazear, nyní předseda rady ekonomických poradců prezidenta George Bushe. Je to jako tenisový turnaj. V prvním kole se může zúčastnit každý, výkonnost je ovlivněna motivací, schopnostmi, inteligencí. Schopnější vyhrají. Ale po čase, jak turnaj postupuje dál, jsou už všichni hráči zhruba stejně dobří a rozdíl je jen v tom, kdo pracuje tvrději. Kdo zahrál na tréninku více backhandů...

Robert Burgelman vyrůstal v Belgii a tak si vzpomíná, jak fandil jednomu z nejlepších cyklistických závodníků na světě - Eddiemu Merckxovi, který vyhrál pětkrát Tour de France a Giro d'Italia a třikrát mistrovství světa.

"Když se Merckxe ptali, jak svých úspěchů dosahuje, odpověděl: vždycky, když začíná prudké stoupání nebo fouká silný protivítr, snažím se zrychlit."

JAKÁ JE ROLE GENERÁLNÍCH ŘEDITELŮ? Jsou charismatičtí šéfové hlavními tahouny firem?

Ne vždy, vysvětluje O'Reilly. Když investuje do nějakého podniku rizikový kapitál, téměř vždy odvolá z funkce generálního ředitele. Zakladatel firmy totiž nemusí mít takové dovednosti, aby podnik vedl k dynamickému růstu. Za druhé: větší roli než generální ředitel hraje tým. Pokud dá "generál" dohromady kvalitní tým, pracuje dobře. A když pak organizace dosáhne určité velikosti, generální ředitel činí méně rozhodnutí, než si lidé myslí, připomíná O'Reilly. To je trochu v rozporu se zvyklostmi v USA, kde dělají z generálních ředitelů hrdiny. Avšak jakmile se jim nedaří, oslavování rychle skončí.

A CO FINSKOU CESTOU? Na podporu malých a středních podniků státem jsme se ptali Roberta Burgelmana. Ten soudí, že k této kategorii firem se přistupuje takřka sentimentálně.

Proč tam rizikový kapitál vyměňuje šéfy? Jen někteří manažeři umí vytvořit ze začínajících malých firem něco skutečně velkého. Hewlett a Packard takovými budovateli instituce byli.

Citový vztah vlád k malým a středním podnikům je podle Burgelmana pochopitelný: řada firem této kategorie je považována za dobré hlavně proto, že zaměstnávají hodně lidí.

"Přesto bych řekl, že svět není řízen malými podniky. Ani malé země by se neměly vzdát ambice vytvářet velké společnosti. Báječným příkladem je Nokia. Ve Finsku s pěti miliony obyvatel vybudovali jednu z největších technologických firem na světě. Podařilo se jim to za poměrně krátkou dobu, protože dali dohromady tým schopných mladých lidí. Proto se ani v Česku nevzdávejte ambice vytvořit velkou firmu podobnou Nokii," nabádá Robert Burgelman.

Podíváte-li se, jak vznikají úspěšné podniky, je to vždy proces změny, výběru a udržení, doplňuje Charles O'Reilly. Proto je podle něj nebezpečné, když stát říká, že bude podporovat malé a střední firmy, a neumožní jim, aby zkrachovaly. To znesnadní trhu rozhodovat, co je dobrý nápad, a co ne.

"Chcete-li podporovat malé podniky, musíte být opatrní, abyste nedopadli jako Japonci. Jejich ministerstvo pro mezinárodní obchod a průmysl rozhodovalo o podpoře určitých technologií, v nichž by - podle názoru úředníků - mohla země vycházejícího slunce konkurovat. Výsledky této iniciativy však byly nevalné," dodal profesor O'Reilly.

VELCÍ A PŘITOM PRUŽNÍ. Robert Burgelman upozornil, že darwinovské procesy platí nejen v malých a středních podnicích, ale také ve velkých firmách. Strategie nesmí přicházet pouze seshora - z představenstva - směrem dolů, ale také naopak.

"Ve vysoce dynamickém prostředí, v němž nevíte, jak se věci budou vyvíjet, nemůžete vítěze vybrat předem."

O'Reilly to ilustruje faktem, že společnost Hewlett-Packard dnes nejvíce vydělává na tiskárnách. Orientace na tento produkt však nebyla žádným zásadním strategickým rozhodnutím představenstva společnosti. Zcela pragmaticky se zrodila na nižší úrovni, ve vývoji, v prodejním oddělení. Umožnila to pružná organizační struktura společnosti.