Dobrá zpráva zní: Možné to je a ani nemusíte být od přírody vizionáři. Propracované postupy pro přípravu na "nejistou" budoucnost jsou ve světě používány již více než 30 let. Mnohé firmy díky nim zvládly i nečekané změny. Řešením je Scenario Planning*) - postup, který je ve světě používán v situacích, kdy je třeba přijmout závažné rozhodnutí a není dostatek informací o tom, co bude.

V České republice užívá Scenario Plannig regionální součást multinacionální společnosti. Proniká i do menších institucí, např. jedna škola jej použila při plánování rozvoje, další se k tomu chystají.

TRÉNINK PRO ZVLÁDÁNÍ NEOČEKÁVANÉHO

Scenario Planning je kolektivní intenzivní přemýšlení. Neptáme se při něm jak odstranit nejistotu. Orientujeme se na hledání postupů, jak budoucí nejistoty úspěšně využít k většímu profitu. Není to předpověď toho, co bude, ale příprava na to, co všechno by mohlo přijít. Kolektivní práce na definování možných variant budoucnosti poskytuje účastníkům přípravu na řešení složitých situací, která budoucnost jistě přinese. Je to trénink pro zvládání neočekávaného. Hlavním ziskem jedinců je schopnost rychle se učit a bez zaváhání správně reagovat. Ziskem podniků je příprava na několik variant možných variant vývoje - vždy ve stadiu příprav na rozhodnutí. Výsledky jsou překvapivé.

K čemu to může být dobré? Lze se tak vyhnout zásadním přehmatům, nenechat se změnou prostředí zaskočit; například při investicích do výroby velkých vakuových monitorů, když celý svět přechází na LCD, nebo investici do tisku velké Encyklopedia Britanica, dnes ve věku internetu.

Scenario Planning nenabízí řešení krizových situací současnosti, ale vede k předcházení vážných krizí v budoucnosti. Při správném užití nabízí zvýšení profitu právě využitím budoucích nejistot. Přináší též schopnost rychle a správně reagovat na změnu vnějšího prostředí, mít zisk i tam, kde to jiní již nezvládnou.

Jak se to dělá? Postup "Scenario Planningu" se skládá ze tří částí: 1. Modelování budoucích scénářů. 2. Stanovení "vitálního" přístupu (strategie). 3. Dynamické monitorování následované akcí.

MODELOVÁNÍ BUDOUCÍCH SCÉNÁŘŮ

Nejprve je potřeba vymezit rámec úvah a co nejpřesněji definovat oblast zájmů, tzn. vymezit směr úvah v čase, v rozsahu, v oboru, v regionu. Teprve poté, když topmanažer stanoví tento rámec (např. vývoj v dalších pěti letech na trhu s určitým typem produktu v republice či v Evropě), má smysl pustit se do této futurologické práce.

V této fázi je třeba zapojit další zainteresované lidi z oboru - management, majitele, profesionály (např. velké zákazníky, dodavatele nebo představitele rozhodujících skupin). Svolat je na jedno místo a využít jejich zkušeností, znalostí, pocitů, nadějí a obav k tomu, aby odhadli možné důležité stránky budoucího vývoje v jejich oblasti zájmu.

Každý z přítomných má představu o tom, co by se mohlo stát, jak by to mohlo fungovat, kde jsou příležitosti a hrozby, co dosud neví a bylo by to důležité vědět. Každý z účastníků přinese své vidění budoucnosti. Výsledkem je soupis možných způsobů vývoje ve zvolené oblasti.

Některé směry vývoje jsou pravděpodobné, projevují se jako trendy. O jiných charakteristikách se neví, jak se budou projevovat, kam se rozvinou. To jsou nejistoty. Oddělením trendů od nejistot vznikne seznam trendů, které skupina odborníků vnímá jako pravděpodobné.

Dále se pozornost soustředí na nejistoty. Např. dnes nevíme jak rychle poroste kupní síla českých obyvatel v příštích deseti letech, jak se společnost vypořádá s postupujícím úbytkem kvalifikovaných pracovních sil, jaké technologické objevy změní výrobu v určitém oboru podnikání a nekonečně mnoho dalších nejistot, které velmi ztěžují odhad budoucího vývoje světa, Evropy, regionu, společnosti, podnikání.

Pokud se pracuje s nejistotami, je nutno kalkulovat s jejich vývojem oběma směry - mohou ovlivnit naše podnikání jak v kladném, tak v záporném směru. Zvolí se tedy dvě nejdůležitější nejistoty a vytvoří se matrice z jejich kladných a záporných hodnot. Např. kupní síla obyvatel poroste rychle - pomalu, lidé budou chtít mít nejnovější výdobytky technologie - spokojí se s již dosaženým. Kombinací těchto proměnných získáme čtyři scénáře možné budoucnosti. Žádný z nich není výsledkem lineárního vývoje ze současnosti. Jsou to scénáře nových podob vnějšího prostředí.

STANOVENÍ "VITÁLNÍHO" PŘÍSTUPU (STRATEGIE)

Krokem, který navazuje na stanovení scénářů vývoje prostředí, je nalezení klíčových kompetencí, klíčových faktorů úspěchu, testování a hledání přístupů, které dále vedou k definování a prověření současných a budoucích zákaznických segmentů. Ptáme se: Co jsou současné klíčové kompetence společnosti? Co umíme dobře, co přináší zisky dnes a mohlo by i v budoucnosti?

Ze scénářů, definovaných na základě vybraných nejistot se odvodí jaké dovednosti, znalosti, postupy by mohly přinést úspěch v každém jednotlivém scénáři. Tak se získají klíčové faktory úspěchu v různých variantách vývoje budoucnosti.

Klíčové faktory úspěchu jsou ty, které odlišují vítěze od průměru. Vítězové v byznysu poznali předem jaké znalosti a dovednosti by jim mohly přinést úspěch a připravili se. Opět jde o to něco umět, nějak chytře organizovat byznys, využít technologii, případně zaměřit byznys jiným směrem.

Klíčové kompetence jsou znalosti a dovednosti, které firmy tvoří řadu let a je obtížné je koupit nebo rozvinout. Firma nemůže okamžitě změnit všechno, ani většinu. Musí si vybrat, do kterých dalších klíčových kompetencí - faktorů úspěchu - bude investovat .

Testování, hledání přístupu. Současná strategie se testuje vzhledem k trendům a hlavním nejistotám. Hledají se variantní přístupy, řešení a plány. Smyslem tohoto počínání je s předstihem zjistit, kde jsou možné příležitosti a kde číhá nebezpečí. Pokračuje se stanovením "akčních" postupů - můžeme se zachovat takto, nebo takto, co to přinese a co to odnese...máme zdroje?

Stanovení klíčových faktorů úspěchu musí být vyváženo s firemními schopnostmi. "Co můžeme rozumně udělat vzhledem k existujícím schopnostem, zdrojům a současným kompetencím? A co vzhledem ke kultuře a úzkým místům? Jak se potřebujeme přeformovat abychom současné schopnosti mohli použít k maximálnímu využití budoucích příležitostí?"

Na testovací fázi navazuje určení segmentů trhu pro "zvolené" produkty v různých scénářích. Kdo by je mohl kupovat? Jaké produkty by přinesly zisk? Co bychom mohli udělat, abychom tento segment získali pro sebe?

Teprve pak je užitečné plánovat různé varianty budoucího byznysu. Nejde o přesné konkrétní plány, ale o pochopení, jak se trh může vyvinout a co bychom měli udělat pro náš profit.

DYNAMICKÉ MONITOROVÁNÍ NÁSLEDOVANÉ AKCÍ

Jestliže je firma na budoucí změnu připravena a zjistí, že to začíná - tedy postřehne slabý náznak příležitosti, může investovat malou částku do jejího rozvoje a do získávání informací. Když se ukáže, že je to skutečně dobrá příležitost, může získat velkou konkurenční výhodu včasnou aktivitou. Pokud zaznamená slabé náznaky nebezpečí, musí zbystřit pozornost a včas se stáhnout, změnit svůj byznys. A rozhodně neinvestovat do výroby produktů, které jsou již za horizontem svých růstových možností.

V případě, že má firma variantní rozvahy pro případ budoucích změn (pro různé scénáře a segmenty) dokáže i za velmi neočekávaných proměn pružně reagovat a rychle přizpůsobit strategii a zachovat tak svoji profitabilitu.

Monitorování prostředí je náročná práce, vyžaduje to schopnost vést v patrnosti různé možnosti vývoje. Je třeba stále sledovat drobné příznaky změn. Neustále hledat jak známky nebezpečí, tak příležitosti. Zkušené společnosti mají zavedený systém monitorování těchto příznaků. Nelekejte se, nejde o další informační systém, ale o pozornou a soustředěnou práci obchodníků, technologů, a především stratégů. Při své hlavní činnosti dokážou zachytit tyto signály, pokud jsou k tomu prací na "Scenario Plannigu" vytrénovaní. Tito "připravení" jedinci dokážou odolávat přirozené touze vidět vývoj jako jednosměrku, ke které vzhlíží a která je žádoucí.

ZÁVĚREM

Žádný seznam klíčových faktorů úspěchu, scénářů ani klíčových kompetencí neukáže cestu jak dál. Musí ještě nastoupit tvůrčí myšlení a realizační akce. Je třeba překročit propast mezi analýzami a strategickou vizí, která s respektem ke všemu vytvoří koherentní obraz různých budoucností.

Scenario Plannig je příprava na rychlou reakci na změny prostředí. Je to trénink schopnosti uvidět signály včasného varování i dobré příležitosti a včas je využít. Záměrem je objevit celý soubor cest, které jsou otevřené. Lidé až příliš často vybírají z omezeného souboru alternativ. Výzvou práce s volbami scénářů je nehodnotit je, ale generovat je a vytvářet předpoklady pro jejich využití. Vygenerovat široký rámec variant je náročné. Ještě náročnější však je zhodnocení jejich souvislostí z pohledu vnější nejistoty a reakcí zákazníků a konkurentů. Nicméně úspěšní to tak dělají.

Štěpánka Čápová
Eudai


*) Viz též články v MŘ č.1/2003 s. 18 - 20, v MŘ č. 2/2003, s. 24 - 26, v MŘ č. 3/2003, s. 24 - 27.
Související