Nové výzvy pro lídry a manažery

A také podle výsledků hodnocení a doporučení z Centra pro evropskou reformu v Londýně. V souladu s tím vznikají nové podnětné výzvy pro vůdce a ředitele podniků a firem, které autor tohoto článku doplňuje a doporučuje je zakomponovat do strategií.

Jedním z hlavních cílových záměrů současných reforem, především v ekonomické a sociální oblasti, je vybudovat konkurenceschopnou dynamickou znalostní ekonomiku s trvale udržitelným růstem/rozvojem. Snahou je vytvářet více a kvalitněji obsazovaných pracovních míst a také více stavět na bázi sociální soudržnosti a morálně-etické disponovanosti. Podstatná je orientace na výrazné zvýšení finančních toků, zejména do rozvoje výchovy a vzdělávání, vědy, výzkumu, vývoje, inovací, technologií, informatizace a služeb. V souvislosti s dalším rozvojem systému managementu a efektivního fungování podnikatelské sféry je významné dynamičtější a komplexnější posilování konkurenceschopnosti podniků.

SPECIFIKACE PLNĚNÍ STRATEGICKÝCH CÍLŮ ZEMÍ EU

Dále jsou uvedeny jen některé významné požadavky a autorem doplněná doporučení ve vybraných oblastech hodnocení, na které se zaměřilo londýnské Centrum:

V oblasti zvyšování vzdělanosti se požaduje zejména další zkvalitňování edukace (výchovy a vzdělávání), podporování systému celoživotního vzdělávání včetně využívání e-learningu. V této oblasti se nejlépe prosazují Finsko, Švédsko, Slovinsko a nejvíce rezerv mají v Portugalsku, na Maltě a v jiných zemích.

Ve výzkumu a vývoji se požaduje, aby roční výdaje do roku 2010 vzrostly v zemích EU na 3 % HDP. Nejlépe byly hodnoceny Finsko, Švédsko a Slovinsko, nejhorší výsledky měli údajně v Řecku a Polsku. Značné rezervy má v investování do R & D SR a ČR, Polsko a další státy.

V oblasti inovací procesů, technologií a produktů je klíčové zejména zavádění nejmodernějších ICT, 3G sítí, vysokorychlostního širokopásmového internetu a vůbec rozšíření přístupu na internet i na školách, ve firmách a podnicích, ale i v domácnostech. Nejvíce se v této oblasti daří Dánsku, Estonsku a Švédsku; nejméně ČR a Řecku.

V oblasti zkvalitňování prostředí pro založení a rozběhnutí firmy se požaduje vytvoření programů na podporu zejména malých a středních podniků, jakož i založení evropské charty pro MSP. Zde se nejvíce daří Dánsku, Estonsku a Velké Británii. Nejhůře byly hodnoceny ČR, Řecko a Polsko.

Mimořádně významná oblast rozvoje služeb všeho druhu se zvlášť orientuje na vytvoření jednotného trhu služeb a dokončení akčního plánu pro zkvalitňování finančních služeb. Nejlépe je na tom údajně Evropská komise a nejhůře Itálie a Polsko.

Ze stručného výběru vyplývá, že jde o závažné oblasti růstu konkurenční síly učících se organizací, které mají mít synergický odraz ve vyšší sofistikaci a vytváření vyšší přidané hodnoty pro zákazníka ve všech produktech. Všeobecně se požaduje vyšší úroveň a kvalita výrobků a služeb, tedy kvalitativně vyšší hodnota pro zákazníky spojená s optimálním oceňováním a to i v globálním záběru. Uvedené oblasti posilování konkurenceschopnosti firem, států a EU jako celku jsou primárně determinované zejména zkvalitňováním vůdcovství, znalostního managementu a marketingu s podporou nejmodernějších technologií (hi-tech, ICT, 3G atd.).

Lídři a manažeři musí dobře znát a do svých strategických koncepcí a byznys plánů zakomponovat i další nejvýznamnější vývojové trendy.

TRENDY A VÝZVY MANAŽERŮM

Pro vůdce a vrcholové managementy učících se organizací všeho druhu jsou v současnosti podstatné následující trendy a výzvy:

Stoupající tlak na inovace. V současném konkurenčním boji, kdy jedinou konstantou je změna, jde zvlášť o zvyšování flexibility myšlení, tvorbu invencí, inkrementálních i zásadních inovací - procesů, technologií, produktů a využívání systému KAIZEN. Zde je nevyhnutelný podnikový trénink rychlosti a efektivnosti kreativního myšlení a jednání manažerů i ostatních kategorií tvůrčích zaměstnanců, jakož i projektantů, konstruktérů, technologů aj. Doporučuje se také více využívat relevantní strategie, např. strategie tzv. otevřených inovací produktů aj. (viz MŘ č. 1/2005, s. 21 - 23).

Konec éry dominantního postavení Západu i v oblasti znalostí. Úroveň znalostí se stává ve světě čím dál více rovnocennější (viz též článek Čeká nás změna epochy v MŘ č. 3/2006, s. 6 - 8). Kvalifikační profil a znalostní potenciál práceschopného obyvatelstva se stále zlepšuje i v zemích V4 a v ostatních postkomunistických státech. Diferenční poznatková škála a rozdílná produkční efektivita se neustále zmenšuje a redukuje se na několik specializací. Podmínky účasti v globální konkurenci zatím sice nejsou pro všechny stejné, ale jsou mnohem rovnocennější. Podstatná odlišnost však stále zůstává v životní úrovni obyvatelstva/zaměstnanců, což pociťuje i SR.

O konkurenční síle čím dál více rozhodují i tzv. měkké faktory řízení. Jde o souvztažnost způsobu identifikace entit a podstatných souvislostí jevů, věcí a chování vlastníků, manažerů, zaměstnanců, zákazníků i ostatních stakeholders podniků. Podstatné je i jejich sociálně-politické uspořádání, zázemí, kvalita legislativy ap. Zařadit do inovovaného systému metod a nástrojů managementu tzv. měkké či jemné faktory zdokonalování řízení a vůdcovství znamená mnohem více budovat zejména image, goodwill, dosahovat vysokou manažerskou a podnikatelskou kulturu, etiku, etiketu, důvěryhodnost a spolehlivost vztahů apod. Podstatné je také dosahování vyššího synergického efektu při efektivnějším, účelnějším, lacinějším, nenáročnějším a skromnějším způsobu realizace podnikatelských aktivit, uplatňování uceleného manažersko-marketingového instrumentária.

Vytváření globální produkční struktury a decentralizace řízení. Procesy globalizace se spojují i s efektivní decentralizací řízení, zejména výrobních jednotek. Mnohé složky řetězce tvorby hodnot se účelně přemísťují nejen v rámci Evropy, ale v globálním záběru (zejména na Dálný východ, do Číny a jiných států). To vyžaduje relevantní decentralizaci práv, povinností a odpovědnosti za účelný a hospodárný výkon lokálních aktivit s globálním dosahem.

Více outsourcingu, marketingu a sílící tlak na náklady a ceny. Podniky více inklinují k častějšímu využívání outsourcingu, subdodávek "na klíč". Stejně evidentní je také zvýšená koncentrace na klíčové předvýrobní subprocesy podniků, což se spojuje i s fúzemi či tvorbou strategických aliancí. Cílově se volí např. strategie vertikální desintegrace procesů, ale zejména výraznějšího zkvalitňování marketingu, studování a porozumění potřeb externích i interních zákazníků a "šití" na jejich míru. Poznatky se transformují do výzkumu a vývoje v zájmu vývoje a komplexní přípravy výroby lepších, konkurenceschopných výrobků a služeb. Mimořádný význam má proto zlepšování managementu předvýrobních procesů, jakož i snižování nákladů spojených s růstem technického/technologického rozvoje, s růstem produktivity práce a optimalizací či diverzifikací cen. Mnohem více pozornosti se věnuje nejen tvorbě předběžných (baťovských) kalkulací a rozpočtů, ale i vyšší sofistikaci a finalizaci produktů (nevyvážet surovinu a polotovary!). Cenové tlaky směrem dolů způsobují i propojování nízko nákladových inovačních strategií, což má vliv na odstupňovanou tvorbu cen i na vyšší koncentraci na segment nejnáročnějších zákazníků v globálním záběru.

Štíhlé, ploché organizační dizajny a relevantní regulační opatření. S využitím týmů se přechází na štíhlé organizační architektury, ploché a flexibilní organizační struktury, na přímý prodej zákazníkům bez zbytečných mezičlánků. To souvisí i se zavedením internetu a dalších moderních ICT, s efektivním využíváním systémů e-commerce/e-business, včetně e-podpisu atd. Evidentní je zde i vyšší standardizace produktů, zvyšuje se přebírání a dodržování mezinárodních standardů a norem, uskutečňuje se certifikace podle aktuálních norem ISO 9000, 14000, provádí se efektivnější logistika, optimalizace nákupů, skladů, sjednocují se národní pravidla pro management korporací atd.

Zvyšování rychlosti, flexibility a adaptability myšlení a jednání lídrů, manažerů a ostatních kreativních zaměstnanců determinuje růst dynamiky inovačních procesů a konkurenceschopnosti. Životní cykly výrobků se stále zkracují, počet patentových přihlášek ve světě narůstá, požadavky zákazníků jsou stále více variabilní a vyžadují "šití" na míru, objevují se stále nové hodnoty a faktory úspěchu. Podnikové managementy musí stále častěji přehodnocovat své mise, vize a generální strategie. Aktualizují se SWOT analýzy, hledají se nové formy a metody prognózování vývoje a prodeje na trzích, identifikují se hrozby, rizika a vytváří se nový účinnější systém preventivně bezpečnostního managementu a praktických opatření.

Demografický vývoj směřuje ke stárnutí populace, vymírání některých národů, ke změně chování zákazníků. Konzumně se začínají chovat už i generace seniorů, což vyžaduje uskutečňovat přísný cílový marketing i pro starší generace. Roste individualizace jejich požadavků na výrobky a služby. S tím je spojeno i riziko snižování počtu potenciálních mladých zaměstnanců, resp. jejich dlouhodobého udržení ve firmě. To způsobuje, že jsou kladeny vyšší požadavky na tvorbu cílových a motivačně stimulačních programů delšího udržení zaměstnanců ve firmě, resp. přijímání starších věkových kategorií. V některých oborech je zase evidentní propouštění zaměstnanců. Všechno to má vliv i na pohyb v oblasti mzdových a dalších osobních nákladů. Vznikají čím dál vyšší tlaky na celkovou hospodárnost, efektivitu fungování a integrovaného řízení učících se organizací a na jejich celkovou konkurenční způsobilost. Na tom závisí i posilování konkurenceschopnosti vyšších socio-ekonomických systémů (regionů, států, seskupení států).

Uplatňují se kvalitativně nové principy podnikatelského managementu na bázi knowledge managementu (KM), celostnosti, integrovanosti a prevence. Nejdůležitějším kapitálem jsou znalosti, know-how, vědomosti v hlavách manažerů a zaměstnanců. Znalosti se stále více vážou na podnikovou praxi, školy se více vážou na podniky, firmy se stávají "fabrikami" na inovace, čím dál více "srůstají" se svým regionem, ale současně se snaží lépe se prosadit i globálně. Zaměstnanci představují spolupodnikatele, rozvíjí se vnitropodnikatelství (intrapreneuring). Prvořadou úlohu v managementu má správná, globálně nastavená generální strategie, mise, vize učící se organizace, resp. státu. Její organickou součástí má být i nová kvalita vytváření inovovaných vzdělávacích programů.

INOVACE PROGRAMŮ VZDĚLÁVÁNÍ

Do nových projektů dalšího vzdělávání manažerů i do podnikatelských projektů a programů řízení změn se doporučuje zakomponovat tyto impulzy:

Definování konkurence jako základního atributu trhu, širokospektrální identifikace konkurenceschopnosti a postupů.

Projektování procesního systému managementu na bázi KM jako základu radikálního růstu konkurenční síly podniků a organizací.

Prioritní orientace na novou kvalitu vedení, motivování a stimulování lidí, zaměstnanců, manažerů na nižších úrovních řízení, na kontrolování a hodnocení procesu změn v souvislosti s inovacemi všeho druhu.

Budování integrovaného systému řízení a ASŘ podniku. Dosažení vyšší propojenosti mezi managementem lidského kapitálu, znalostním managementem, informačním managementem, managementem vzdělávání, výzkumu a vývoje, managementem změn, managementem inovací a systémem TQM.

Realizování reinženýringu a benchmarkingu, porovnávání a zefektivňování řízení procesů, produktů, resp. nákladů, výnosů, tvorby zisku a cash flow - v propojení na inovovaný investiční a bezpečnostní management.

Zfunkčnění horizontálního managementu - růst kvality a efektivnosti kreativních, zabezpečovacích, produkčních, komerčních, logistických a ostatních prodejně-realizačních procesů a vazeb mezi nimi atd.

ZÁVĚR

Posilování konkurenceschopnosti podnikatelských subjektů zásadně určují zejména dva faktory - zkvalitňování vůdcovství/managementu a efektivní aplikování nejmodernějších technologií (high-tech). Jednou z významných součástí technologického rozvoje je také implementace širokopásmových technologií, např. xDSL (zejména ADSL), kabelový modem, 3G sítě - mobilní sítě třetí generace, pevný bezdrátový přístup, družicový přístup, optické sítě atd. Prostředkem k naplnění smysluplných a reálných cílů má tedy být i všeobecně dostupný širokopásmový přístup k ICT službám s konkurenceschopnými cenami a rychlá a bezpečná informačně- komunikační infrastruktura.

Lídři a manažeři všech učících se organizací mají takto přebírat povinnosti a konečnou odpovědnost zejména za strategické plánování, nové vedení a motivování lidí, za kontrolování a hodnocení relevantních postupů, metod a použití manažersko-marketingových nástrojů řízení. Zvlášť jsou však v SR i v ČR potřebná kvalitativně nová pravidla vnitroorganizačního/vnitropodnikového managementu, která mají mít nově vypracované principy, složky a technologické postupy i v oblasti managementu změn (change management). Je třeba též oživit inovovaný Baťův systém řízení (viz též Český systém řízení v MŘ č. 3/2006, s. 9-12).

Doc. Ing. Ľubomír Jemala, PhD.
Oddělení ekonomie a managementu, Ústav řízení a průmyslové informatiky FEI STU, Bratislava


(Příspěvek je součásti grantové úlohy VEGA 1/1223/2004-2006.)