Jak dosáhnout excelence ve zdravotnictví

Většina zdravotnických organizací v USA je dobrých, ale to nestačí. Zpráva amerického Institute of Medicine's odhaduje, že v amerických nemocnicích každoročně zemře 98 000 lidí v důsledku lékařských chyb. Jiná instituce odhaduje, že na každou osobu, která v nemocnici zemře v důsledku chyby personálu nebo infekce, kterou tam získala, připadá 5 až 10 dalších, kdy infekce neměla tak fatální důsledky.

Náklady na všechny lékařské chyby jsou odhadovány na více než 30 miliard dolarů ročně. Při zhruba 33,3 mil. hospitalizací v USA to znamená, že 88 lidí z každého tisíce utrpí v nemocnici zranění nebo je tam infikováno, a asi 6 z nich v důsledku toho zemře. Někteří experti na bezpečnost ve zdravotnictví srovnávají riziko přijetí do americké nemocnice k seskoku padákem z budovy nebo mostu.

Náklady na neúmyslná poškození zdraví či zbytečná úmrtí a jejich frekvence jsou nepřijatelné. Dobrou zprávou je, že analýza "best practices" ukazuje, že kdyby byly všude důsledně uplatňovány nejlepší medicínské praktiky založené na vědě, 80 až 90 % těchto nepříjemných událostí by se dalo zabránit.

VÝZVA PRO TOP MANAGEMENT NEMOCNIC

Lékařská věda ví co dělat, ale rozdíl mezi tím, co se ví, a co se dělá, poškozuje a zabíjí pacienty. Řešení jak čelit této výzvě - trvalé zlepšování zdravotnické péče založené na prevenci - spočívá ve třech primárních hybných silách: řízení, kultuře a systémech.

O úrovni zdravotnické organizace totiž rozhoduje, nakolik její management vytváří kulturu excelence a bezpečnosti, zda zlepšuje organizační systém a efektivně zavádí nejlepší praktiky.

Americké zdravotnictví přitom může vycházet z Národního programu kvality Baldrige (Baldrige National Quality Program) a jeho "Zdravotnických kritérií pro excelentní výkon". Organizacím s nejlepšími výsledky je pak udělována cena kvality (Baldrige Award - viz též MŘ č. 10/2002, s. 20).

Stimuly pro aplikaci uvedených kritérií jsou evidentní a zahrnují: - poskytování takové úrovně kvality a bezpečnosti péče, jakou si zdravotničtí profesionálové a pacienti přejí a žádají - omezování chyb a nedostatků - zlepšování pracovního prostředí - úsporu peněz - zlepšování spokojenosti pacientů.

Kvalita managementu je jediným ukazatelem, který určuje s jakou pravděpodobností či jak rychle se organizace zlepší. Jen topmanažeři mají organizační a funkční moc prosazovat snahu o excelentní výkon. To oni musí vypracovat pravidla, zajistit orientaci na pacienta, stanovit a komunikovat jasné a viditelné hodnoty a určit vysoká očekávání. Topmanažeři také vidí organizaci jako celek a nejlépe rozumí potřebám všech stakeholderů - a snaží se udržovat je v rovnováze. Pokud jde o excelentní výkon, manažeři vyvolávají v zaměstnancích pocit jeho naléhavosti a také poskytují energii a zdroje, aby se dosáhlo výrazného zlepšení.

HODNOTÍCÍ NÁSTROJ

Dobrým startovním bodem pro vyšší a střední management zdravotnických organizací je vyplnit hodnocení systému řízení zdravotní péče (viz tab. 1), porovnat výsledky s ostatními organizacemi, potvrdit si své silné stránky a identifikovat nedostatky. A poté analyzovat, kde je stav podstatně odlišný a převést zpětnou vazbu do akčního plánu pro zlepšení včetně stanovení priorit.

Tabulka

Tento hodnotící nástroj je založen na nejlepších praktikách a hlavních principech kritérií americké Národní ceny kvality Baldrige. Má pomoci manažerům zaměřit se na identifikaci akcí, které - když se realizují - mají největší vliv na dosažení excelentního výkonu.

Tým topmanažerů vytváří strategie, systémy a metody pro dosažení excelentního výkonu tím, že stimuluje inovace, poskytuje znalosti a kapacity a zajišťuje jeho udržitelnost. Tento tým také zajišťuje kapacity a kompetence, které manažerům umožňují tyto strategie provádět.

Vynikající topmanažeři srovnávají výkon své organizace jednak s místní konkurencí a jednak s těmi nejlepšími v zemi (benchmarketing). Poté stanoví cíle, které navozují pocit naléhavosti daného úkolu. Tyto cíle je stále obtížnější dosáhnout, neboť stále více organizací se zlepšuje. Jde o to, jak rychle se zlepšujete ve srovnání s konkurencí.

VLIV KULTURY

Kultura má velký dopad na zkušenosti pacientů i klinické výsledky a topmanažeři nemocnic jsou proto odpovědní nejen za vytvoření, ale i za udržení vysoké kultury výkonů své organizace.

Většina držitelů ocenění Baldrige hovoří o tom, jak vynikající jsou jejich zaměstnanci. Jedním z důvodů, že tak skvěle přispívají k excelenci organizace je vysoká kultura výkonu, kterou manažeři postupně vybudovali. Je to spolehlivá učící se kultura, která podporuje žádoucí chování zaměstnanců. Pomáhá zajistit odpovídající péči o pacienta, což zlepšuje jeho uspokojení a tím i finanční výkon. Důležitým momentem je, že kulturu mohou konkurenti těžko okopírovat, takže je to velká konkurenční výhoda.

Kultura založená na prevenci pomáhá personálu vidět rizika, chyby a nedostatky a poučit se z nich. Při práci s principy excelentního výkonu top management pochopí, že kultura, která nepřipouští diskusi o chybách nebo potenciálních chybách, se odsuzuje k opakování stejných situací - čímž jsou ohrožováni pacienti a plýtvá se časem i penězi při nápravě chyb.

NEOBVIŇUJTE SYSTÉM, ALE ZMĚŇTE HO!

Lidé chtějí pracovat co nejlépe. Budeme-li parafrázovat guru kvality W. Edwardse Deminga, "problémy v organizaci způsobují špatné systémy... nikoliv špatní lidé." Jestliže postavíte dobrého pracovníka proti špatnému systému, téměř vždy je vítězem systém. Jestliže váš systém postačuje jen pro dosahování stávajících výsledků, musíte jej změnit tak, aby se výsledky mohly zlepšit.

Pro dosažení excelentního výkonu je důležitá souhra procesů tak, aby se optimalizoval systém jako celek a nikoliv jen jeho jednotlivé části. Ve zdravotnické organizaci vše souvisí: pacientova zkušenost, klinické výsledky, kvalita a spokojenost personálu, systémy odměňování, organizační struktura a finanční výkon.

V organizaci, která dosahuje excelentního výkonu, jsou systémy dobře uspořádány a využívají data a informace pro další učení. Dobré systémy jsou stanoveny tak, aby podporovaly cíle celé organizace a pomáhaly integrovat plány, procesy, informace, rozhodování o zdrojích, činnost, výsledky a analýzy tak, aby vše fungovalo jako propojená jednotka.

Top manažeři musí povzbuzovat vypracování "cestovní mapy" tak, aby každý pochopil svémísto i co má dělat. Mohou též usnadnit odstraňování "kamenů na cestě", které znamenají plýtvání zdroji a frustraci personálu.

K dispozici jsou inovativní postupy, které organizacím umožňují systémový přístup. Například Six Sigma doporučuje proaktivní systémový přístup, aby se předcházelo problémům. Cílem je odstranit problémy a možnosti chyb integrací procesů, protože většina problémů vzniká na jejich rozhraní.

ZRYCHLIT TEMPO A PROPOJIT CÍLE

V dnešním konkurenčním prostředí držitelé ceny kvality (Baldrige Award) a další, kteří si zvolili výkonnostní excelenci, sklízejí přínosy z finanční stability, stabilizace personálu, kultury založené na prevenci, bezpečné a kvalitní péče a empatického, etického prostředí, kde personál, pacienti a lékaři jsou spokojeni.

Dobří manažeři pochopili, že kritéria Baldrige jim pomáhají zaměřit se na výsledky, stanovit priority a integrovat zlepšovací iniciativy, aby tak zrychlili tempo rozvoje své organizace. Plánování však neuspěje, jestliže cíle zůstávají na úrovni top managementu a nejsou provázány napříč všemi úrovněmi organizace.

Jeden z držitelů ceny Baldrige vyvinul nástroj zvaný "pasport", který zajišťuje, že cíle jsou v celé organizaci propojeny. V tomto nástroji kapesní velikosti jsou předtištěny poslání a hodnoty organizace a zaměstnanci v něm uvádějí seznam svých individuálních cílů, které pak konfrontují s cíli oddělení a organizace. Tím je zajištěno propojení cílů organizace, oddělení a jednotlivce.

Jiným nástrojem je zveřejňování excelentních výkonů. Když jsou cíle splněny, lze využít například plakáty pro komunikaci této informace celé organizaci a pro zviditelnění úspěchu. Pokrok lze také publikovat ve zpravodajích a prostřednictvím internetu. Jednotlivci i skupiny by měli být osobně oceněni za své výsledky. Dosažení výsledků je silným motivátorem, aby se v úsilí pokračovalo, neboť vzbuzuje pýchu jednotlivců na jejich pracoviště.

ZAJISTIT EXCELENCI

Každá organizace má potenciál dosáhnout excelentního výkonu. Zde je několik postřehů, jak začít:

Dobrým prvním krokem je seznámit se s kritérii Baldrige, která jsou založena na praktikách světové úrovně a poskytují model pro integraci klinických a obchodních procesů s cílem podpořit excelentní výkon v celé organizaci. To umožňuje zlepšit produktivitu a ziskovost, a současně zvýšit spokojenost pacientů i zaměstnanců.

Vynikajícím způsobem jak měřit tempo zlepšování je provádět roční hodnocení s využitím uvedených kritérií. "Roční hodnocení je něco jako roční lékařská prohlídka organizace," říká jeden z expertů. "Může zjistit organizační ekvivalent tzv. tichých zabijáků, jako vysoký tlak, cukrovka či rakovina. Pomáhá zjišťovat otázky, které možná nejsou vidět, ale poškozují výkon organizace a zajišťuje co nejvyšší dopad zlepšovacích iniciativ."

Vnější pohled je neocenitelný, ale pohled zevnitř je stejně důležitý. I když se napoprvé může zdát, že odpovědi na otázky hodnocení jsou všeobecně známé, často existuje široká škála jejich vnímání a chápání.

Nejlepší místo, kde poznat nejlepší praktiky a dozvědět se jak transformovat organizaci, jsou konference Národního programu kvality Baldrige. A i když se nemůžete zúčastnit konference, vaše organizace se může poučit z jejích závěrů, jak dosavadní držitelé ceny Baldrige zachránili zdraví a peníze, jaké procesy použili a jaké výsledky dosáhli.

V dnešním konkurenčním prostředí zdaleka nestačí být dobrý. Pacienti, personál, partneři a komunity očekávají excelenci. Nyní je na zdravotnických organizacích, aby ji poskytly.

Glenn W. Bodison: Change Healthcare Organizations From Good to Great. Quality Progress č. 11/2005, s. 22 - 28; výtah


*) Viz též článek Kulatý čtverec českého zdravotnictví v MŘ č. 2/2006, s. 6 - 8.