Týmová práce ve výrobě: zkušenosti z implementace

Proces implementace týmové práce je relativně časově náročný a pohybuje se v rozsahu 2 let, v závislosti na podnikové kultuře konkrétní firmy. Jednotlivé kroky implementace je možné vidět na obrázku č. 1.

1. krok: Sestavení týmů, definování organizační struktury a týmových teritorií

Sestavení týmů představuje jeden z nejnáročnějších kroků implementace týmové práce, protože má velký vliv na její další fungování. Je potřebné zvážit zejména následující aspekty:

možnost definování společných ukazatelů a cílů,

zabezpečování uceleného procesu,

velikost týmu 5 až 15 členů,

teritoriální vymezení týmu,

flexibilita - možné zvětšení resp. zmenšení týmu v budoucnosti,

směnnost na daném pracovišti,

logické návaznosti na servisní týmy (kvalita, údržba, sklad apod.).

Při návrhu organizační struktury je potřebné zvážit počet řídících úrovní. Aby byla týmová práce dostatečně flexibilní, počet úrovní řízení by neměl být větší než tři viz obrázek č. 2.

2. krok: Definování profilu tým lídra, popis pracovní náplně, výběr tým lídrů metodou Assessment Centre

Fungování týmové práce je ovlivněné zejména osobností tým lídra. Z tohoto důvodu je potřebné právě tým lídrům věnovat dostatečnou pozornost. Na základě zkušeností by se měl tým lídr vybírat metodou Assessment Centre, která je založená na komplexním posouzení potenciálu, zkušeností a profesionálních zručností kandidáta. Zohledňuje se chování v simulovaných situacích, výsledky dosažené v jednotlivých testech a prezentační schopnosti. Cílem je vybrat takového kandidáta, který bude vyhovovat nejen po stránce odborné, ale i osobnostní, což přispívá ke zkvalitnění procesu implementace týmové práce.

3. krok: Definování kompetenční matice a matice kvalifikací jednotlivých týmů

Předpokladem úspěšného fungování týmové práce je dobrá motivace pracovníků, jejich znalostí a kompetencí.

Motivaci ovlivňuje především dobrý systém odměňování a "dobrá" podniková kultura. Kvalifikace je ovlivněná neustálým vzděláváním pracovníků, jejich zkušenostmi a je zobrazená v kvalifikační matici. Řádky takovéto matice představují jednotlivé členy týmu a sloupce činnosti v týmu. Činnosti je dobré rozdělit na základní a ostatní (viz tabulka č. 1 na s. 32).

Hlavní činnosti představují zejména kvalifikaci na jednotlivých strojích a zařízeních. Do vedlejších činností je možné zařadit např. zásobování, fasování materiálu, práce na PC, práce s IS. Do ostatních dovedností ovládání cizích jazyků, znalost metod PI - 5S, SMED a pod. Hlavně tyto znalosti by měly motivovat pracovníky dělat věci nad rámec svých pracovních povinností a zlepšovat procesy.

Prvky kvalifikační matice jsou čísla 1 až 3, která představují úroveň znalostí. Každý stupeň je potřebné přesně definovat, aby nevznikla pochybnost o objektivním přiřazení kvalifikačního stupně tomu či onomu pracovníkovi. Stupeň 1 může znamenat základní obsluhu stroje, nebo práci pod dozorem, stupeň 2 obsluhu stroje včetně jeho přestavení a do stupně 3 je zařazený expert, který je schopný zaučit ostatní pracovníky na daný stroj, resp. danou činnost.

V rámci týmové práce je nevyhnutelné definovat i matici zodpovědností a kompetencí. V této matici jsou jasně rozděleny a definovány jednotlivé zodpovědnosti a kompetence jak členů týmu a tým lídra, tak i manažera provozu nebo nákladového střediska.(viz tabulka č. 2)

Tab.č.1, č.2

Prvky takovéto matice jsou K - kompetence a Z - zodpovědnost. Pro správné porozumění je dobré doplnit do matice i popis K a Z. Matice kompetencí se obyčejně definuje ve třech etapách: hned - po spuštění týmové práce; ve střednědobém horizontu - do 1 roku; v dlouhodobém horizontu - nad 1 rok.

4. krok: Návrh týmových ukazatelů, definování struktury týmové prémie

Výkonnost každého týmu je potřebné měřit, protože jen to co umíme měřit dokážeme i řídit. Na to, abychom tým dokázali měřit musíme definovat jasné ukazatele. Mezi takovéto ukazatele patří např. - produktivita, kvalita, plnění plánu, absence, nadpráce, dodržování standardů 5S a pod. Některé z těchto ukazatelů je dobré propojit se systémem odměňování, protože lidé se většinou chovají podle toho, za co jsou odměňovaní. Struktura odměny v týmové práci by měla obsahovat tři následující části:

Fixní část (odměna za zdroj) - je tvořená tarifním platem a příplatky podle kolektivní smlouvy. V této části by měla být zohledněná kvalifikace pracovníka.

Týmová prémie (odměna za výkon) - max. 3 až 5 ukazatelů, mezi kterými by neměla chybět produktivita, kvalita a dodržování standardů 5S. Mezi jednotlivé členy týmu by měla být rozdělena stejným dílem.

Nadstavbová část - odměna za zlepšování procesů, je většinou řešená samostatnou směrnicí.

Odměna by neměla mít definované maximum, pracovník musí pochopit, že omezení výšky jeho příjmu není v systému, ale v jeho hlavě. Tzn., že přijde-li pracovník s dobrým nápadem (zlepšením), jeho odměna se může pohybovat řádově v násobcích základního platu.

5. krok: Návrh zásad vizualizace týmu, návrh týmových dokumentů

Vizualizace představuje jeden ze znaků týmové práce. Je to zároveň důležitý motivátor týmu. Otázkou je, co všechno chceme vizualizovat. Většinou se jedná o vizualizaci teritoria týmu, standardu pracoviště a týmové tabule. Důležité je vizualizovat to, co potřebuje tým.

6. krok: Vytvoření příručky týmové práce

Příručka týmové práce je základní dokument týmu. Jejím cílem je dělat osvětu v oblasti týmové práce mezi všemi pracovníky podniku, protože jen velmi malá skupina - implementační tým - má informace "z první ruky" a rozhoduje o koncepci týmové práce v celém podniku. Příručkou chceme dát odpověď na všechny otázky, které mohou vzniknout právě v souvislosti s pojmem týmová práce. Po plošné implementaci týmové práce se příručka přetransformuje do podnikové směrnice.

7. až 9. krok: Spuštění pilotních týmů, standardizace pracoviště 5S, příprava a moderování prvního týmového setkání

Týmová práce by se měla implementovat do podniku postupně. Je dobré ověřit si navržený koncept na pilotním týmu po dobu cca 6 měsíců. Ustanovení týmů probíhá v den "D" a zúčastní se ho zástupci všech směn v rámci týmu. Na začátku se vytvoří dvě skupiny. Jedna připravuje týmovou tabuli a druhá vyznačuje na podlaze teritorium týmu. Pokračuje se vykonáním standardizace teritoria týmu metodou 5S. Na závěr ředitel firmy oficiálně "spustí" týmovou práci. V podstatě se jedná o první týmovou aktivitu, kde nejde o výkon jednotlivců, ale celého týmu.

10. až 11. krok: Získání zpětné vazby z pilotních týmů, příprava plošné implementace

Pilotní běh slouží k získání zpětné vazby o týmové práci. Je potřebné se neustále setkávat se členy týmu, komunikovat s nimi, informovat je a vysvětlovat jim, proč se to či ono takto připravilo. Existují-li závažné argumenty proti nějakému pravidlu, měl by implementační tým navrhnout změnu. Častokrát jsou určité problémy i se systémem odměňování - někdy dostane tým větší, jindy menší týmovou prémii. V každém případě je potřebné hledat příčiny problémů a odstraňovat je. Existují také podniky, které vzhledem k úspoře času nechtějí pilotní běh, ale snaží se týmovou práci implementovat hned plošně. Myslím si, že je riziko "dělat pokusy" na velkém počtu lidí, protože hlavně první měsíce jsou pro pracovníky velmi citlivé a každou změnu vnímají negativně.

12. krok: Neustálé vzdělávání a trénování tým lídrů, organizování workshopů

Týmovou práci nestačí spustit, je třeba ji rozvíjet a budovat týmy. Nejvhodnější cestou se jeví pravidelné organizování workshopů s tým lídry, jejichž cílem by mělo být:

výměna zkušeností mezi jednotlivými tým lídry (např. mezi pilotními a nově ustanovenými),

trénink a koučink tým lídrů nezávislou osobou (nejlépe psychologem), který dokáže poradit jak řešit jednotlivé situace a dokáže je i přímo nasimulovat,

lepší poznání se navzájem, nastartování nového způsobu komunikace a získávání pocitu spolupatřičnosti, který je jedním z nejdůležitějších předpokladů pro správné fungování týmové práce.

FAKTORY ÚSPĚŠNOSTI

Úspěšnost zavádění týmové práce závisí na více faktorech. Mezi nejdůležitější patří:

Správné porozumění pojmům tým, výhody, rizika a předpoklady, které jsou spojeny s týmovou prací.

Dobře definovaný projekt - analýza současného stavu, definování cílů, rizik, harmonogramu apod.

Vhodné sestavení implementačního týmu. Tým by se měl skládat z manažera útvaru, na kterém se pilotní tým zavádí, mistrů (střední management), zástupce personálního oddělení a oddělení průmyslového inženýrství a z lídrů budoucích týmů. Stejně důležité je, aby v týmu pracoval někdo, kdo má praktické zkušenosti jak s týmovou prací z jiných podniků, tak s její implementací. Tuto roli sehrává většinou externí poradce.

Zainteresovanost a motivace členů týmu. Tým musí mít jasné cíle, musí být přesvědčený o výhodách a vhodnosti týmové práce v daném podniku. Musí si také uvědomovat, že takovýto projekt má silnou podporu top managementu.

Momentální situace v podniku a podniková kultura. Není vhodné zavádět týmovou práci před nebo těsně po radikálních změnách, jakými mohou být hromadné propuštění pracovníků, plošné snižování norem apod.

TRÉNINK PRACOVNÍKŮ

Během projektu implementace týmové práce jsou vybraní pracovníci trénovaní na tzv. měkké moduly, které jsou rozděleny na dvě části. První část - základní trénink se skládá z následujících oblastí:

interpersonální komunikace - 2 dny,

tvorba týmu a týmové spolupráce - 2 dny,

zvládání konfliktů a asertivita - 2 dny.

Druhá část - nadstavba, je určená jen pro tým lídry a skládá se z:

řízení a vedení lidí - 2 dny,

motivace pracovníků a vedení hodnotících pohovorů - 2 dny.

Na tyto tréninky jsou vybráni jak příznivci, tak i odpůrci týmové práce. Zkušenosti z tréninků ukazují, že i ti největší odpůrci časem pochopí význam a sílu týmu a s chutí spolupracují při jeho implementaci.

ZÁVĚR

Současná doba se vyznačuje dynamickým vývojem, rychle se měnícími podmínkami a turbulencemi na trhu, které do velké míry komplikují situaci stejně tak malým, jako velkým podnikům. Je velmi obtížné předpovídat reakce trhu, vývoj poptávky, výšku cen, potřebu lidských zdrojů a mnohé další jevy. Možných způsobů, jak se takovéto situaci bránit, je několik. Od snahy maximálně zredukovat náklady, zracionalizovat a zjednodušit materiálový a informační tok, přes optimalizaci zásob až po decentralizaci, řízení podle cílů, přenesení kompetencí a týmovou práci.

Právě týmová práce je cestou, jak podpořit větší angažovanost pracovníků, jejich zodpovědnost za odvedenou práci a její kvalitu a efektivitu, jak lidem umožnit dělat práci podle svých představ a zvýšit jejich životní úroveň díky "zajímavým" odměnám za jasně definovaných podmínek.

Doc. Ing. Róbert Debnár, PhD.
IPA Slovakia