Český systém řízení

Tento názor zastává skupina odborníků, jejichž protagonistkou je ředitelka Domu techniky v Ostravě, prof. Ing. Růžena Petříková, CSc., autorka tohoto článku, která říká:

"České malé a střední podniky (MSP) jsou vystavovány silné konkurenci, ale i celé řadě nových příležitostí, které - pokud nebudou využity způsobem vedoucím k výraznému posílení výkonnosti (nárůstu přidané hodnoty na hlavu) - jim dávají jen malé šance na úspěch v rozšířené Evropě. Proto jsme hledali vhodnou strategii diferenciace řízení MSP, čímž by ČR zároveň posílila své postavení v rámci evropského prostoru."

HLAVNÍ MYŠLENKA

I malé a střední podniky mohou přinášet velké výsledky. V čele těchto firem však většinou nestojí fundovaný manažer-vysokoškolák, který ovládá moderní metody řízení a vedení lidí, tj. aktuální manažerské know how ověřené zahraniční i tuzemskou praxí těch velkých a silných. Mnohem častěji to jsou manažeři se zdravým selským rozumem, kteří cítí, že se potřebují učit a zvýšit si svoji znalost. Pojmy, jako AC/DC, ABC, BSC apod., jim moc neříkají a bez předchozí přípravy jim to ani "hlava nebere". Přesto chtějí vést své firmy k prosperitě a konkurenceschopnosti.

Vědomi si této skutečnosti jsme začali hledat přehledný, jednoduchý a srozumitelný model řízení, kterému by ve firmě všichni porozuměli. Tím se může stát systém řízení přes parametry výkonnosti s využitím vybraných prvků Soustavy řízení Baťa (SŘB). Její současné inovované prvky jsou aplikovány v mnoha úspěšných podnicích na celém světě, ale jen v několika málo případech v zemi jejich tvůrce - v ČR.

MODEL PERMANENT

(Performance Oriented Management System for Enterprises) je vybudován na nejlepších zkušenostech vybraných prvků české SŘB. Vazba těchto tradicí ověřených zkušeností na nejlepší současné poznatky o řízení podniků, vytváří ojedinělý model, který může Česká republika nabídnout i jako přínos Evropské unii. Model je založen na aplikaci prvků kvality, znalostí, inovací a kreativitě ve jménu dosahování žádoucích ekonomických výsledků.

Zjednodušený model, který byl v podmínkách Domu techniky Ostrava připraven autorským týmem ve spolupráci s externími spolupracovníky (např. M. Zelený, Fr. Trnka, C. Kura, Š. Kudělková a další), obsahuje celkem 19 doporučení v 7 hlavních oblastech řízení podniku. (1. Globální podnikání a strategie, 2. Zákazník, 3. Přidaná hodnota, 4. Inovace, 5. Motivace lidí, 6. Znalosti a učení, 7. Vztah k okolí). V případě MSP není podmínkou aplikovat všech 7 oblastí, ale vybrat si jejich libovolný počet. Vybraná doporučení je poté nutno aplikovat s co největší pečlivostí a důkladností. Navržená měřítka pak jasně deklarují dosahuje-li podnik očekávaných výsledků.

VYBRANÉ PRINCIPY

1. Podnik funguje v globálním, nejen v lokálním prostoru.

Řada úspěšných firem pronikla na lukrativní zahraniční trh a následně posílila i svou pozici v ČR.

Firmy, které se orientují jen na lokální trh nesou všechny negativní sociálně ekonomické dopady této lokality na svůj obchod a zároveň jsou vystaveny konkurenčnímu tlaku s globálními parametry.

2. Podnik je "továrnou na inovace".

Úspěšné podniky se kromě orientace na technologické inovace věnují také inovacím v oblasti obchodu, marketingu a řízení výkonnosti podnikových procesů.

Firmy snažící se převzít funkční (byť úspěšné a efektivní) systémy řízení bez tlaku na jejich vnitřní dynamiku prostřednictvím inovací, nedosahují očekávané konkurenceschopnosti a požadované výkonnosti.

3. Podnik je spjatý se svým regionem.

Úspěšné firmy prostřednictvím svých modelů sociální odpovědnosti, které mají hmatatelné dopady v jejich regionu, si upevňují svou regionální pozici a utvářejí předpolí pro následnou expanzi do celé ČR a zahraničí. Zároveň spoluutvářejí dobrou image regionu a tím posilují možnost udržení klíčových zaměstnanců.

Firmy, které neutvářejí vazby s regionem, se vystavují riziku ztráty jistého obchodního zázemí i zázemí pro potenciální získávání dalších profesních záloh. Silná firma ve slabém regionu může být příčinou sociálního napětí.

4. Zaměstnanci jsou spolupodnikatelé a spolupracovníci, ne "námezdníci".

Úspěšné firmy využívají schopnosti svých zaměstnanců a vnímají je jako klíčový faktor dlouhodobé konkurenceschopnosti.

Firmy, které svou konkurenceschopnost založili pouze na rutině a levné pracovní síle, bývají po "ovládnutí" zahraničním kapitálem často přesunuty do zdrojově výhodnějších zemí. Taková firma dříve či později v ČR zaniká.

5. Každý útvar, proces a jedinec musí přidávat hodnotu. Přidaná hodnota, ne zisk, je mírou podnikové (i národní) výkonnosti a konkurenceschopnosti.

Úspěšné firmy vnímají zisk jako účetní kategorii. Svou vnitřní výkonnost odvíjejí od přidané hodnoty a procesy, které nevytvářejí hodnotu minimalizují.

Firmy, které nerozlišují zisk a hodnotu, do svých strategických ukazatelů často promítají cíle stimulující k růstu prostřednictvím hektického úsilí při nízké výkonnosti.

6. Znalosti jsou nejdůležitější formou kapitálu podniku i ekonomiky.

Úspěšné firmy realizující investice do znalostní oblasti mohou dosahovat výrazně vyšší návratnosti a zároveň vytvářejí jedinečný zdroj (znalosti), který se využíváním neničí, ale naopak rozrůstá.

Firmy orientované jen na zisk a minimalizaci nákladů fungují často jen do doby, než nastane změna na trhu, na níž nejsou schopny pružně reagovat. Pak musí za znalostmi draze "migrovat" do jiných míst nebo se nechat "pohltit" jiným subjektem (je-li ještě o takovou akvizici investorů zájem).

7. Vzdělávání je úzce spjato s podnikovou praxí a za to nese odpovědnost managemen podniku.

Úspěšné firmy se zaměřují na rychlou aplikaci získaných poznatků do praxe. Tím zvyšují výkonnost svých lidí i celé firmy.

Firmy, které podceňují podnikové vzdělávání se vystavují nebezpečí ztráty svého postavení v oboru v důsledku dynamiky rozvoje informací, nových technologií a aplikace účinných metod řízení. Úspěšné jsou jen do doby neznalosti těchto prvků u ostatních.

8. Podnikatelsky zaměřená univerzita neprodukuje absolventy, ale potenciál pro nové, konkurenceschopné firmy, v nichž jsou absolventi "zabaleni".

Úspěšné firmy podporují podnikatelství na univerzitách jako zdroj své budoucí prosperity v daném území. Mají zájem na kultivaci odborníků a profesionálů pro svůj obor a oblast podnikání.

Firmy ignorující rozvoj podnikatelství na univerzitách jsou jen pasivními hráči čekajícími na "novou podnikatelskou ligu". Doposud jen poukazují na špatný současný stav a neexistenci výběru na trhu práce.

9. Správná, globální strategie je páteří podnikové činnosti. Rozhoduje akčnost a ne pouhá proklamace.

Úspěšné firmy pracují s globální vizí, porovnávají se s nejlepšími a zapojují se do procesu využívání nových poznatků. Správné strategické směrování vyžaduje denní pozitivní příklady a podněcování nejbližšího okolí.

Firmy bez strategie, které využívají jen současných mezer na trhu, jsou odkázány na dočasnou benevolentnost silnějších subjektů. Jejich zaměstnanci nejsou motivováni k seberozvoji ani k rozvoji firmy, neboť nevidí její blízkou budoucnost.

10. Služba veřejnosti a uspokojení zákazníka jsou cílem podnikání.

Úspěšné firmy se zaměřují na uspokojení zájmových skupin (stakeholders). Ovlivňují tím své okolí tak, aby posílily svou konkurenční pozici a image zvyšující hodnotu jejich značky.

Firmy zaměřené pouze na obchod s bezprostředním klientem ztrácejí svou konkurenční výhodu. Podceňují budování trvalých vazeb a vztahů se zákazníkem a nedoceňují tvorbu dobrého jména firmy, které vnímá odborná i laická veřejnost.

ZÁVĚR

Je tomu již více než celé století, kdy T. Baťa (později pak i J. A. Baťa) začal budovat svoji zlínskou firmu, kterou postupně transformoval na prosperující obuvnickou korporaci, aby se posléze on sám proměnil na podnikatelskou legendu. Legendu, která si i s odstupem mnoha let zasluhuje pozornost, protože ve své unikátní Soustavě řízení nabízí i současným podnikatelům tvůrčí inspiraci a poznání.

Tuto skutečnost dokumentuje řada úspěšných praktických aplikací, což jen potvrzuje šanci zvýšit touto cestou výkonnost českých podniků. Jde o to posílit zejména rozvoj stávajících MSP a podnítit jejich další, tolik potřebný růst a podnikatelské aktivity s důrazem na tvorbu přidané hodnoty, podobně jak tomu bylo u Baťů, kdy z malé skupiny živnostníků postupně vznikla velká a úspěšná společnost. I tento návrh se tak může stát vhodnou platformou pro odstartování nové vlny českého podnikání, která může přispět ke zvýšení zaměstnanosti v ČR a potažmo k upevnění postavení ČR v EU.

prof. Ing. Růžena Petříková, CSc.
Dům techniky Ostrava



Poznámka redakce: Předložený systém řízení přes parametry výkonnosti je podle autorů (i prvních uživatelů) orientovaný na kvalitu, inovace a výkonnost, tzn. na úspěch a konkurenční postavení MSP. Podstatou je jednoduchost a funkčnost systému, zaměření na výsledky a na případné změny při respektování všeho, co přináší očekávaný efekt. V daném případě to jsou vybrané prvky unikátní Soustavy řízení Baťa, která však vznikla a působila ve zcela jiných podmínkách. Proto může být předložený systém předmětem široké diskuse. MŘ je vhodnou platformou pro tuto polemiku, k níž vybízí i tvůrčí autorský kolektiv s vědomím, že právě kritika posiluje a umocňuje rozvoj a je přínosnější potýkat se s dvaceti kritickými argumenty, než zůstat bez povšimnutí. Je již dostatečně známou skutečností, že i když systém řízení firmy Baťa byl u nás předmětem kritiky více než 40 let, přesto je dosud vzorem pro mnohé úspěšné společnosti a podnikatele z celého světa.


PŘÍKLAD APLIKACE PERMANENTU

HLEDÁNÍ NOVÉ EVROPY 2006

O všech uvedených skutečnostech a možnostech českého systému řízení se bude mj. jednat na mezinárodní konferenci "Hledání nové Evropy", která se uskuteční 4. - 5. května 2006 v Zasedací síni Nové radnice v Praze.