Jak vytvořit podnikovou strategii

Na vrcholové manažery to klade požadavek orientovat se v množství známých analytických nástrojů a umět je prakticky aplikovat. Ukazuje se totiž, že úspěšnější jsou podniky, které dokážou kombinovat a integrovat různé analytické přístupy, než ty, které uplatňují jeden izolovaný přístup (viz též MŘ č. 1/2005, s. 27).

Tradiční pohled na tvorbu strategie by měl být základem strategického řízení a lze ho následně účinně kombinovat s novějšími přístupy. Proto je nevyhnutelná profesionalizace podnikových manažerů v oblasti strategického řízení získáním základních teoretických znalostí z oblasti racionálních přístupů a metod tvorby strategie, její komunikace a implementace.

ÚKOLY PRO TOPMANAGEMENT

Strategické řízení představuje proces řízení externích a interních vztahů, které je nutné znát, ovlivňovat a monitorovat. Vztahy mezi podnikem a jeho prostředím však nejsou rigidní, proto je třeba vytvořit prostor i pro emergentní strategie*) vzhledem k nárůstu turbulence externího prostředí.

Strategické řízení by mělo být interaktivním procesem založeným na racionálních přístupech systematicky budovaných vrcholovým managementem podniku. Ten by měl pomocí pohledu shora-dolů vytvořit jádro podnikové strategie se zaměřením na rozhodování o základních otázkách existence podniku. Například vymezení externích a/nebo interních zdrojů růstu a způsobů jejich využití, otázky stabilizace podniku, krizového řízení apod. Jádro strategie by mělo mít dlouhodobý charakter s pravidelnou aktualizací cca jednoho roku. Proto by měl vrcholový management systematicky monitorovat interní prostředí podniku a zároveň sledovat změny trendů v externím prostředí. Získávání agregovaných externích a interních informací je podmíněno zavedením adekvátního informačního systému, který by uspokojoval informační potřeby podniku při tvorbě strategie i její implementace. Postupně je vhodné zavádět koncepci strategického informačního managementu tak, aby práce s informacemi umožnila získávat a využívat včasné a relevantní informace všem tvůrcům strategie podniku.

Strategie by však neměla vycházet pouze z představ vrcholového managementu podniku. Jeho úkolem by mělo být vytvořit prostor pro emergentní strategie, které by měly mít určitou formalizovanou podobu, aby se tvůrci strategie mohli poučit z minulých událostí. Výjimečný charakter by měly mít zejména funkční strategie, které, přestože jsou podřízené podnikové strategii, představují zdroj originálních podnětů a proaktivních strategií ovlivňujících i obsah výše postavených strategií.

Tímto způsobem lze dosáhnout flexibilizaci procesu tvorby strategie a jeho vhodné nastavení tak, aby strategická rozhodnutí byla přijímána včas.

KULTURNÍ KONTEXT STRATEGIE

Rozsah a způsoby řešení otázek tvořících jádro strategie a otázek řešených emergentně budou v každém podniku rozdílné. Tvorba strategie totiž probíhá v určitém kulturním kontextu, který je značně rigidní. Vzhledem k tomu, že mezi přístupy k tvorbě strategie a typem dominantní podnikové kultury jsou silné vztahy, je třeba identifikovat typ dominantní podnikové kultury a uvést ho do souladu s procedurou tvorby strategie. Na základě kulturního kontextu může vrcholový management podniku lépe určit, do jaké míry má být odpovědnost za tvorbu strategie v podniku sdílená a které zaměstnance má intenzivně zapojit do procesu generování emergentních strategií. Například pokud v podniku dominuje pracovní typ podnikové kultury, je vhodné do procesu tvorby strategie zapojit co nejširší okruh kreativních pracovníků a podporovat jejich iniciativu a kreativitu při tvorbě emergentních strategií. Naopak, pokud jsou zaměstnanci podniku fixováni na formální normy, pravidla a postupy v podobě funkční dominantní kultury, okruh účastníků zapojených do procesu tvorby strategie by měl být podstatně užší, s tendencí strategii explicitně formálně vyjadřovat a následně transformovat do podoby akčních plánů s jasnou odpovědností.

Do tvorby emergentních strategií by měli být zapojeni především ti zaměstnanci (manažeři na střední úrovni řízení), kteří jsou v přímém kontaktu s externími subjekty (zákazníky, dodavateli, konkurenty) a dokážou zachytit potenciály budoucího rozvoje. V procesu tvorby strategie tak bude intenzivněji zdůrazněná orientace na zákazníka, protože spolutvůrci strategie budou lidé, kteří nejlépe znají potřeby jednotlivých zákazníků. Strategie by tak výrazněji reflektovala individuální rozdíly a specifika zákazníků a umožnila by aktivně anticipovat jejich potřeby. Jednotlivé zákaznické strategie by tak představovaly primární funkční strategie zahrnující využití konkrétních marketingových nástrojů. Od zákaznických strategií by se měly odvíjet charakteristiky jednotlivých výrobků a služeb, zakotvené v navazujících funkčních strategiích (např. výrobková, vědecko-technická, výrobní), jak to vyplývá z obrázku 1 na str. 34. Uvedené funkční strategie, vznikající v podniku emergentně, by však měly podléhat testu kompatibility s jádrem strategie podniku na úrovni vrcholového managementu, aby nedocházelo k nežádoucím kontrarozhodnutím (viz MŘ č. 4/2005, s. 22 - 23).

Obr. č.1

ZÁVĚR

Úkolem vrcholového managementu je kromě formulování jádra strategie i vymezení základního rámce, ve kterém se mají pohybovat emergentní strategie a jejich koordinace. Jednotlivé strategie by neměly vystupovat izolovaně. Tím je zvýrazněna potřeba intenzivní komunikace mezi jednotlivými tvůrci strategie.

Uplatněním tohoto přístupu nebude strategie jen imitací strategií konkurentů, ale bude zahrnovat zvláštnosti zacílené na zákazníka jako základ konkurenční výhody. Pohled shora-dolů umožní koordinovat jednotlivé strategické aktivity a zaměřit se na zvyšování efektivnosti podnikových procesů.

Ing. Mgr. Aneta Hintošová
Podnikohospodářská fakulta v Košicích, Ekonomická univerzita v Bratislavě

*) Emergentní strategie, tj. spontánně vznikající strategie.