Je to větší dynamika změn tržního prostředí, konkurenčních vztahů a potřeb zákazníků. Vše probíhá ve stále kratších časových obdobích. Osvědčené strategie, mnohokrát úspěšně využívané nástroje naplňující strategické záměry, se stávají nevyhovujícími, bezcennými. Ukazuje se, že v soutěži rozhodují zásadní změny, v případě výrobkové politiky charakterizované především jako i n o v a c e.

V době široce pojaté komplexnosti tvorby hodnot k úspěchu již nestačí vnitřní úsilí firmy jako takové, ale je třeba si současně zajistit pochopení na straně vstupů, tj. při zajištění všech faktorů výrobního procesu na straně jedné, a u všech zprostředkovatelů cesty k zákazníkovi na straně druhé. Tak se dostáváme k vnějším vztahům firmy, kde mohou nastat střety firemní strategie, a to jak na straně dodavatelů, tak obdobně i na straně zprostředkovatelů odbytu. Proto je třeba zapojit do koncepce konkurenčně schopné firmy a její flexibility všechny subjekty mikroprostředí, které ovlivňují vstup a výstup z vnitropodnikového řetězce tvorby hodnot. Dochází tak k vymezení nového komplexního procesu (zahrnujícího dodavatele - výrobce - odběratele) označovaného jako "supply chain".

PŘÍČINY VZNIKU NOVÝCH PODNIKOVÝCH SÍTÍ

Otázka úspěšnosti firmy se v podmínkách síťového i skutečného propojování podniků stává otázkou úspěšnosti všech firem spolupodílejících se na tvorbě výsledné hodnoty produktu.

Konkurence mezi jednotlivými firmami se mění na konkurenci celých řetězců začínajících dodavatelem, pokračujících výrobním podnikem a končících zprostředkovateli odbytu a konečným uživatelem. Hodnototvorný řetězec podniku se tak rozšiřuje na další subjekty.

V čem jsou příčiny těchto zásadních změn?

Specialisté, nositelé konkurenčních výhod (skuteční i potenciální) odhalují užitek stávajících možností a svých silných stránek pro nové oblasti a formy podnikání a pronikají tak pomocí horizontální a vertikální integrace do nového terénu.

Rozrušují se tradiční hranice branží, vznikají nové obory. Dochází k jevu, který je možno nazvat migrací podnikání a potenciálu, který přináší požadovaný ekonomický výsledek (business migration).

V důsledku toho se dostávají na trhy noví soutěžící, kteří si sebou přinášejí jiné návyky či koncepce a mění tak pravidla hry platná na stávajících trzích a mění tak v podstatě podmínky soutěže.

Podnik postupně chápaný jako komplex různých aktivit se neváže již jen na to, co existuje (na určitý produkt, určitou službu nebo určitou branži, které si definoval při výchozím stanovení účelu podnikání), ale stává se koordinátorem svých rozličných zdrojů a schopností. S touto perspektivou se pak vytváří různá zaměření podniků - účastníků řetězce - daná především tím, jak obstojí v analýze silných a slabých stránek a jakou konkurenční výhodu mohou poskytnout celku. Rozhodujícími atributy jsou specializace, integrace, koordinace.

Nové přístupy vyžaduje především koordinace, kdy podnik přejímá úlohu koordinátora. To znamená, že není přímým výrobcem na jednotlivých stupních hodnototvorného řetězce, ale soustředí se na sladění jeho jednotlivých prvků. Na základě optimalizace zúčastněných procesů vzniká postupně zapojování nových prvků do řetězce, čímž vzniká síťové propojení, jehož konkurenční výhoda roste s intenzitou vzájemných vztahů.

Vznik nových podnikatelských modelů na bázi koordinovaných výkonů má ve vztahu k možnostem, které nabízejí informační a telekomunikační obory, značné předpoklady růstu. Úspěch poskytuje zejména malým, flexibilní podnikům. Příklad je uveden na obr. 1. Smyslem úlohy koordinátora je především vlastní koordinace, ale i posilování partnerství, které přináší zcela nové možnosti (komplementární schopnosti, rozmnožení know-how, snížení rizik).

MR1205s28a ()



JAK PŘISTUPOVAT K ZAMĚŘENÍ SÍTÍ

Hledání vztahů mezi jednotlivými spolupracujícími partnery, ať již jednotlivci či organizačními subjekty, vyhodnocení složitých nároků, přání a ochoty, to vše vytváří různorodé a složité pletivo nejen ekonomických, ale i sociálních a organizačních vazeb.

Přístup k vlastnímu řešení tohoto problému při vytváření sítí, vedoucí k supply chain, nabízí teorii i praxi řešení dvou kardinálních otázek:

jak vytvářet nové instituce, jak se s nimi vypořádat z hlediska zásad a přístupů institucionální ekonomiky,

jak definovat a hodnotit nové vztahy, které mezi dosud různými organizacemi neexistovaly.

Tyto zásadní teoreticko-praktické přístupy současně nastolují řadu nových problémů, zejména následující:

uvolnění či omezení vzájemného využívání informací,

možnosti zneužití informací jednotlivými subjekty pro své výhody,

oddělení koordinace uvnitř jednoho podniku od celkové koordinace z důvodů omezení nejistoty,

požadavek transparentnosti specializace jednotlivých účastníků procesu.

Z toho pak přirozeně vyplývá, že sítě je možno budovat na třech základních principech:

1. sítě charakteristické vysloveně přísnou hierarchií ve vztazích a vazbách, kde jsou vytvořeny komplexní systémové formy koordinace a kontroly jednotlivých transakcí probíhajících v rámci sítě,

2. sítě charakteristické volnější vazbou, která je dána tržními transakcemi mezi jednotlivými účastníky, přičemž je respektována koordinace jednotlivých vzájemných tržních aktivit, a konečně

3. sítě charakterizované jako hybridní, vycházející z různého pojetí základů koordinace, tak jak jsou uvedeny v předchozích bodech.

Praxe jako vždy přináší formy, které vzhledem k podmínkám se více či méně přiklánějí k některému z rozhodujících principů. Pokud nazýváme princip řízení sítí jako hybridní, máme tím na mysli tolik, že jednotlivé subjekty zahrnuté v síti jsou volněji spojeny než v hierarchicky ovládané řídící struktuře, ale současně je jejich spojení pevnější než v rámci běžných tržních vztahů. Většinou využívají sítě tržní i hierarchické prvky, přičemž organizace sítě získává samostatný charakter.

Obrázek 2 ukazuje spojení na základě vybraných hledisek. Sítě "překrývají" trhy a hierarchie, takže představují hybridní fenomén, kde vedle sebe existují kooperace i soutěž a jsou charakterizovány společnou hrou pravidel soutěžních i kooperačních mechanismů. Vedle konkurence uvnitř sítě musíme uvažovat konkurenci mezi sítěmi. Síť pak umožňuje novou organizační formu fungující na základě tržních pravidel a vybraných hierarchických prvků řízení.

MR1205s28b ()



ÚKOLY MANAGEMENTU V PODNIKOVÝCH SÍTÍCH

K analýze tohoto problému nelze přistupovat bez určení dimenzí předpokládaných sítí:

1. Jaké funkce má síť plnit? Jde o zásah do aktivit a zdrojů jednotlivých partnerů.

2. Jaké budou vzájemné transakční vztahy? Přínos jednotlivých partnerů k plnění funkcí sítě se nemusí při každé transakci vyrovnávat - řešení v delším časovém prostoru.

3. Jaká budou pravidla řízení? Výsledkem analýz musí být rámcové dohody o pravidlech chování, i když představují omezení v aktivitách i zdrojích jednotlivých subjektů.

4. Jak jednotliví účastníci vyvíjejí úsilí o dosažení výhodnější pozice v síti? Jedná se o zaujetí stanoviska k pozici moci, která se pak odráží ve vztazích závislosti.

5. Jak zabezpečit kolektivní strategii, tj. strategii sítě? Na základě analýzy mohou být vytvořeny vlastní instituce a opatření sítě, zaměřené na tržní subjekty, které jsou vně sítě.

Management sítě supply chain musí řešit řadu problémů, které vzhledem k počtu účastníků nabývají na větší síle, i když o podobných problémech můžeme hovořit z hlediska jednoho podniku. Jedná se o následující předpoklady zajištění výkonnosti a efektivnosti sítě jako celku:

překonání rozporů mezi jednotlivými partnery při hledání a definování cíle,

zajištění návazností a vzájemné strukturalizace používaných technologií,

odhad a vytvoření optimálních kapacit všech partnerů (výroby i logistiky),

zajištění společné informační infrastruktury, kompatibility technologií a zařízení,

určení základních kompetencí, rozdělení rolí v síti,

dohoda o přijímání dalších partnerů do sítě, požadavky na jejich vybavení,

realizace principů procesního řízení v rámci sítě.

prof. Ing. Gustav Tomek, DrSc.
doc. Ing. Věra Vávrová, CSc.
Fakulta elektrotechnická ČVUT

Související