Zaostřeno na silné stránky pracovníků

Špičkový manažer tráví hodně času mimo svoji kancelář, chodí po pracovištích, pozoruje, jak lidé reagují na události a vnější podněty, naslouchá lidem. Tím se snaží objevovat a poznávat v lidech silné a slabé stránky.

Pro identifikování silných stránek pracovníků se osvědčila tato otázka: "Jaký byl váš nejlepší den v práci za poslední tři měsíce?" Stojí za to vypátrat, co dotyčný v tomto dni dělal a proč ho ten den tak zaujal.

CO JE A CO NENÍ SILNÁ A SLABÁ STRÁNKA

Silná stránka není jen to, v čem je člověk dobrý, co dělá na výbornou. Ve skutečnosti může být silnou stránkou něco, v čem člověk ještě není dost dobrý, ale co ho vnitřně uspokojuje, na co se těší a co má zájem dělat znovu a znovu a časem se v tom zdokonalit. Silná stránka je spíše záliba v něčem, zaujetí pro něco. Otázka po nejlepším dni za poslední období podněcuje člověka, aby začal hlouběji přemýšlet o svých zájmech, zálibách a schopnostech právě z této perspektivy.

Chcete-li identifikovat slabé stránky člověka, jednoduše uvedenou otázku obraťte: "Jaký byl nejhorší den, který jste měl v práci za poslední tři měsíce?" Chtějte na pracovníkovi detaily o tom, co v tento den dělal a co se ho tak nepříznivě dotklo. Podobně, jako tomu je u silných stránek, i u slabin platí to, že slabou stránkou není jen to, co člověk nedělá dobře, co neumí. Ve skutečnosti i v tom, co je jeho slabou stránkou, může být docela kompetentní a znalý. Slabou stránkou je něco, co člověku bere příliš mnoho energie. Je to činnost, na kterou se rozhodně netěší, a když už ji musí vykonat, myslí hlavně na to, jak by se této činnosti mohl příště vyhnout.

Konvenční rozum říká, že sebepoznání a vědomí sama sebe je dobrá věc a že posláním manažera je pomoci pracovníkovi odhalit jeho slabiny a pak spolu s ním sestavit plán, jak jeho slabé stránky překonat. Výzkumy prováděné Albertem Bandurou (autor teorie sociálního učení) potvrdily, že sebejistota - a nikoli vědomí či znalost sama sebe - je tím, co předurčuje schopnost člověka stanovovat si vysoké cíle, překonávat překážky na cestě k těmto cílům a nakonec těchto cílů dosahovat. Naproti tomu sebepoznání, vědomí sama sebe se v prováděných výzkumech neprojevilo jako faktor zaručující úspěch ve vytyčování a realizaci vysokých cílů. Dokonce se zdá, že dosahování vysokých cílů zpomaluje a komplikuje.

Proto je důležitým úkolem vedoucího pracovníka posílit sebejistotu svých spolupracovníků. Zdá se, že špičkoví manažeři těmto vztahům instinktivně rozumí. Uvědomují si, že jejich úkolem není vyzbrojit každého pracovníka přesným a objektivním poznáním limitů jeho silných stránek a závažnosti jeho slabin, nýbrž posílit jeho sebejistotu. Proto se také špičkoví manažeři soustřeďují na silné stránky svých lidí. Když někdo z podřízených dosáhne nějakého úspěchu, manažer ho nechválí za jeho tvrdou práci, ale za to, že dokázal rozvinout a využít své silné stránky. Špičkový manažer ví, že pochvala v této formě posiluje sebejistotu pracovníka a jeho optimistický postoj i jeho pružnost a přizpůsobivost měnícím se požadavkům.

Soustředění na silné stránky může v pracovníkovi vyvolat přílišnou sebedůvěru. Špičkoví manažeři to zmírňují tím, že zdůrazňují velikost a obtížnost cílů pracovníka. Dobře totiž vědí, že jejich prvořadým úkolem je pomoci vytvořit v každém pracovníkovi specifický stav mysli, který zahrnuje jednak realistické hodnocení překážek, které má každý pracovník před sebou, a jednak nerealisticky optimistickou víru v jeho vlastní schopnost překonat tyto překážky.

A CO KDYŽ PRACOVNÍK NEUSPĚJE?

Pokud neúspěch v realizaci vysokých cílů není způsoben nepředvídanými vnějšími vlivy, manažer by měl vždy interpretovat neúspěch jako projev nedostatečného úsilí, i když to je pravda jen částečně. To působí jako prevence sebepochybností a dá to pracovníkovi možnost pracovat na nějakém sebezdokonalení než přijde zase další výzva.

Opakovaný neúspěch naznačuje, že pracovník má slabou stránku v tom, v čem jeho role předpokládá silnou stránku. V takových případech existují čtyři přístupy, jak překonat slabou stránku.

1. Pokud je problém v chybějících znalostech nebo dovednostech, jednoduše zařiďte pracovníkovi odpovídající výcvik a dejte mu přiměřený čas na to, aby si novou dovednost osvojil. Pak identifikujte signály zlepšení.

2. Pokud se výkon pracovníka nezlepší ani po absolvování výcviku, je zřejmé, že mu chybí určitý talent, což je nedostatek, který nelze odstranit ani sebevětším množstvím výcviku. Nastupuje proto druhá strategie jak překonat slabé stránky pracovníka: najděte mu partnera, který má silné stránky právě v tom, co pracovník nezvládá.

3. Pokud takový partner není k dispozici, lze použít třetí strategii, která spočívá v tom, že se do oblasti působnosti pracovníka vsune určitý standardní postup, který pak umožní dosáhnout toho, co pracovník nedokáže pomocí svého instinktu.

4. Pak je ještě čtvrtá strategie, která spočívá v přebudování pracovní role pracovníka tak, aby se jeho slabá stránka stala bezpředmětnou. Jestliže určitý pracovník, např. v obchodní organizaci, nedokáže dobře jednat a komunikovat se zákazníky, změňte jeho pracovní náplň tak, aby se mohl věnovat úkolům, při kterých nepřijde se zákazníky do styku.

JAK SE AKTIVUJÍ SILNÉ STRÁNKY

Silné stránky pracovníka často nejsou viditelné a je třeba je odhalit a nějakým způsobem aktivovat. Problém je najít to, co dokáže "zapnout" určitou silnou stránku, uvést ji do činnosti. Pokud stisknete správný "přepínač", pracovník se pustí do akce a vytrvá v aktivitě. Pokud stisknete špatný přepínač, uvedete pracovníka do stavu pasivity a nezájmu.

Někdy to je otázka načasování. Pokud je pracovník "noční sova", bude pozitivně reagovat třeba až ve tři odpoledne a ne v devět ráno. Pro někoho je nezbytností každodenní kontakt s nadřízeným a bez toho se cítí špatně (má pocit, že šéf už o něj nemá zájem). Jiný chce pracovat na úkole zcela samostatně a když se ho jeho nadřízený každý týden vyptává, jak je s úkolem daleko, cítí se špatně (má pocit, že mu vedoucí nedůvěřuje a že se ho snaží kontrolovat).

Zdaleka nejmocnější spouštěč silných stránek je uznání, nikoli peníze. Pokud tomu nevěříte, začněte ignorovat některého z vašich vynikajících odborníků a pozorujte, co se bude dít. Většina manažerů si dnes už uvědomuje, že lidé dobře reagují na projevy uznání. Špičkoví manažeři toto poznání prohlubují. Uvědomují si, že každý zaměstnanec hraje pro trochu jiné publikum než ten druhý. Chcete-li vyniknout jako manažer, musíte zaměstnanci pomoci, aby mohl excelovat před svým publikem. Pro někoho mohou být tímto publikem jeho spolupracovníci. V tom případě manažer udělá nejlépe, když veřejně ocení jeho výkon před jeho spolupracovníky. Dalším oblíbeným publikem býváte vy sám: jako přímý nadřízený pracovníka. V tom případě nejúčinnějším uznáním je konverzace mezi čtyřma očima, při níž mu tiše, ale živě a v pestrých barvách vylíčíte, čím se stalo, že je tak mimořádně cenným členem vašeho týmu.

A další zaměstnanec může mít své publikum v odborných kruzích své specializace. Bude si proto nejvíce cenit nějakého profesionálního titulu, nějaké ceny za profesionální výsledek - například realizovaný projekt.

A konečně ještě další zaměstnanec bude nejvíc toužit po nějakém ocenění od zákazníků. V tom případě bude nejlepší formou uznání děkovný dopis od významného zákazníka nebo společná fotografie s nejlepším zákazníkem.

Příklad: Americká divize londýnské banky HSBC každý rok uděluje věcné ceny a diplom svým nejlepším zaměstnancům ve spotřebitelských půjčkách. V průběhu roku se manažeři banky ptají zaměstnanců, jakou věcnou cenu by si přáli dostat, pokud zvítězí. Cenový limit je 10 000 dolarů a cena nemůže být přeměněna na peníze. Na konci roku banka pořádá galashow, na které se kromě jiného promítá i videonahrávka s oceněnými zaměstnanci a každý na videozáznamu říká, proč si vybral právě tu cenu, kterou si vybral. Jedna věc je pozvat oceněného zaměstnance na pódium a ocenit jeho výkon před zraky všech nějakým diplomem. Něco zcela jiného je, když kromě veřejného uznání dostane ještě to, po čem třeba celé roky toužil: letenku pro celou rodinu do Mexika na návštěvu příbuzných, zaplacené školné na univerzitě pro své dítě nebo motocykl Harley-Davidson.

STYL UČENÍ

Individuální styl učení navazuje na silné a slabé stránky člověka. Pro manažera je důležité poznat individuální styl učení každého spolupracovníka a využít toto poznání při vedení a osobním rozvoji lidí.

Je velmi mnoho stylů učení dospělých lidí, ale tři převládají. Tyto tři styly se vzájemně nevylučují: člověk se může spoléhat na kombinaci dvou stylů nebo i všech tří. Pro manažera je důležité poznat styl učení každého z jeho lidí a pak toto poznání využít při vedení.

První styl je analyzování. Člověk s tímto stylem dokáže porozumět určitému úkolu, když si ho rozloží na jednotlivé části, když tyto části prozkoumá a nakonec z nich celý úkol zrekonstruuje. Protože každá komponenta úkolu je pro něj důležitá, žádá stále nějaké informace. A není spokojen dokud nevstřebá všechny dostupné informace. Pokud člověk s tímto stylem učení bude mít pocit, že mu ještě nějaké informace chybí, nedá pokoj, dokud je nezíská. Bude studovat, číst, naslouchat a poznamenávat si získané informace. Analytik nenávidí chyby. Neuznává tradiční poučku, že chybami se člověk učí. Připravuje se důkladně a chce tím minimalizovat možnost vzniku chyby. Osobu s tímto stylem sotva můžete "hodit" do nové situace a chtít, aby si s ní dokázala poradit, aniž by měla k dispozici potřebné informace předem.

Druhý styl je učit se konáním, což je pravý opak prvního stylu. Zatímco pro první styl je rozhodujícím prvkem procesu učení příprava před akcí, pro druhý styl to je samotná akce. Metoda pokusů a omylů je integrální součástí tohoto stylu učení. Pro zaměstnance s tímto druhým stylem je příprava na akci nezajímavá záležitost. Naopak, chyby jsou pro něj základní surovinou pro učení. Pokud se člověk s tímto druhým stylem začne učit na výkonu jednodušších úkolů, nadělá sice pár chyb, ale nebude to mít žádné katastrofické důsledky.

Třetím stylem učení je pozorování. Lidé s tímto stylem učení se nenaučí mnoho tím, že před vlastní akcí se budou učit svoji roli. Nenaučí se mnoho ani vlastním průběhem akce. Protože většina učebních programů zahrnuje prvky prvního a druhého stylu, "pozorovatelé" jsou často považováni za špatné studenty. To sice může být pravda, ale nemusí to znamenat, že se nedokážou učit. "Pozorovatelé" se mohou mnohému naučit, jestliže dostanou možnost vidět, sledovat celkový výkon. Studovat jednotlivé prvky celého úkolu je pro ně stejně málo smysluplné, jako studovat jednotlivé pixely digitální fotografie. Pro lidi s tímto stylem učení je důležitý obsah každého pixelu a jeho pozice relativně ke všem ostatním. "Pozorovatelé" jsou s to toto vidět jen tehdy, když vidí kompletní obraz.

Rozpoznat silné stránky každého spolupracovníka, naučit se je aktivovat a využívat, spojit využití silných stránek s individuálním stylem učení - to jsou tři velké výzvy, které vyvstávají před dnešními manažery.

Buckingham, M.: What Great Manager Do. Harvard Business Review 3/2005, s. 70 - 79; výtah

^*) Tento text je volným pokračováním článku "Co dělají špičkoví manažeři jinak" v MŘ č. 7/2005, s. 62 - 63