Interní firemní komunikace

Manažeři by se neměli zabývat komunikačními dovednostmi svých podřízených ze dvou důvodů.

Zaprvé: pracovník, který je personálním oddělením přijímán, by měl být vybrán tak, aby měl komunikační předpoklady pro svou práci a pro svůj pracovní tým, do kterého vstupuje. Pracovník, který s odstupem času prokáže určité nedostatky na svém pracovním místě, je vizitkou špatného personálního výběru.

Zadruhé: pokud je pro někoho překážkou k vykonání práce to, že se na něj jeho nadřízený po ránu mračí nebo že mu nadřízený neodpoví dle jeho představ, měl by si léčit svou přecitlivělost nebo rodičovský komplex.

Co je nejdůležitější pro správné fungování manželství? Výběr partnera! Podobně je tomu v každé firmě. Stojí a padá na kvalitě jejích lidí.

Metody výběru nových pracovníků, jako je grafologie (na západ od našich hranic byla hitem v 70. a 80. letech), typologie osobnosti nebo assessment centra (dnes je používá 24 % firem), nejsou samospasitelné. Mohou odhalit pouze část osobnosti uchazeče o místo.

Lidská osobnost má vzácnou vlastnost - ochotu přizpůsobit se prostředí, na kterém jí záleží. Pokud člověk vykonává práci, ke které má vztah, rád o ní mluví, rád spolupracuje s lidmi kolem něj. Když má někdo ke své práci neutrální postoj (vystudoval jsem to, tak to dělám, vždyť to není zas tak špatné), nebo neutrálně záporný postoj (něco dělat musím, něčím si vydělávat musím), či dokonce záporný postoj (práce mě nebaví), pak ani sebelepší školení (trénink za desetitisíce) jeho komunikační dovednosti nevylepší. Lidé se po absolvování školení vracejí ke svým starým zvykům. Jen malá hrstka těch, kteří načerpané poznatky z praxe vzápětí uplatňují v praxi, má naději, že vysoké náklady na školení zaměstnavateli vrátí.

Měl by proto manažer zahodit do koše vše, co se týká komunikace? Ne! Komunikace je a bude za vším. Zaměřme se ale spíše na tok informací ve firmě.

Komunikační vazby

Čím více zaměstnanců (podřízených), tím více informačních a řídicích vazeb i výměny informací: co, kdo, kdy, jak, proč atd. Manažer by proto měl řídit jen omezený počet podřízených. S kolika lidmi by tedy manažer měl přímo spolupracovat? Výzkumy ukazují, že vzhledem k počtu informačních a řídicích vazeb je velmi obtížné věnovat se kvalitně více než pěti podřízeným.

Čím více podřízených, tím více informačních a řídicích vazeb, jak ukazuje tato tabulka:

Mnoho malých firem zažilo komunikační krizi když se počet jejich zaměstnanců začal rozrůstat někde mezi pěti až deseti. Nadále již nebylo možné řídit způsobem "co přinese den" (bez řádu), a nejdůležitějším nástrojem managementu se staly komunikační dovednosti.

Příklad - Komunikační balíček

Na začátku práce na novém projektu stojí manažeři před důležitým rozhodnutím, shromažďují data a informace, radí se mezi sebou, přizvou nejednoho specialistu, zadávají vypracování analýz. Po období přípravy je zvoleno určité řešení a je rozhodnuto. Následuje přednesení nového rozhodnutí zaměstnancům. Zaměstnanci dostanou "balíček" s novými informacemi. Je tento postup správný? Ne tak docela.

Zaměstnanci obdrží rozhodnutí, na kterém se nepodíleli. Management jim předložil již hotovu věc, předložil balíček plný konečných rozhodnutí. Taková rozhodnutí managementu vyvolávají otázky: Proč zase něco nového? Proč se takto vedení rozhodlo? Mnoho dobrých věcí se díky nekvalitní vnitrofiremní komunikaci zablokuje. Zaměstnanci nepřijmou to, co management připravil.

Přirozenou vlastností člověka je nedůvěra k novému. Trvá nějaký čas, než si lidé na novoty zvyknou. Jakmile je vezmou za své, stávají se součástí jich samých a koloběh pokračuje. Brání tyto "své věci" před dalšími novotami.

Fáze tvorby komunikačního balíčku:

na začátku projektu přiměřeně informujte zaměstnance a vyzvěte k připomínkám;

poskytněte výchozí informace ze sběru informací pro rozhodování;

uspořádejte setkání se zaměstnanci v průběhu rozhodování. Předložte všechny proměnné, včetně názorů zaměstnanců sebraných v předešlé fázi;

vyzvěte k připomínkám a návrhům řešení;

uspořádejte druhé setkání před konečným rozhodnutím, kde mají zaměstnanci možnost vyjádřit se k několika užším variantám řešení;

oznamte výsledné rozhodnutí. Oznámení rozhodnutí doplňte o vysvětlení a poděkování všem zúčastněným.

Nechte zaměstnance tvořit obsah komunikačního balíčku. Jen otevřenou komunikací lze zamezit šeptandě ve všech fázích tvorby komunikačního balíčku.


předseda, Český komitét pro vědecké řízení, Managing Director, Alfa Publishing, s. r. o.; director@alfaknihy.cz