Leadership očima praxe

Výběr a umístění správných lidí na správné místo.

Účinné vedení a motivace jednotlivců a týmů k vyšší výkonnosti.

Udržení zaměstnanců s vysokou výkonností a neustálý rozvoj jejich způsobilostí.

Následující zamyšlení nad těmito oblastmi manažerské práce ovlivňujícími výkonnost zaměstnanců, a tím i efektivnost vedení organizace, obsahuje praktické poznatky autora. Ty získal jako konzultant, trenér a kouč řady manažerů a manažerských týmů z různých odvětví a společností rozličných velikostí, zaměření i kultur.

1. Výběr a umístění správných lidí na správné místo.

Kolikrát se stane, že přijmeme člověka, abychom později (obvykle bohužel až po tříměsíční zkušební době) zjistili, že jeho výkon neodpovídá našim očekáváním? Největším problémem však nejsou případy velmi nízké výkonnosti, s těmi si nakonec po řadě potíží poradíme. Problémem jsou ti, kteří neodvádějí očekávaný výkon a v organizaci zůstávají. S těmi pak manažeři ztratí mnoho času při řešení jejich výkonnostních problémů, případně investují mnoho peněz do jejich přípravy a tréninku.

Kolikrát se stane, že při hledání, např. obchodního manažera, vybereme nejlepšího prodejce, nebo na pozici vedoucí účtárny nejlepší účetní či na pozici mistra nejlepšího dělníka, abychom později zjistili, že jsme získali pouze průměrného manažera a přitom ztratili odborníka s vysokou výkonností? (Nepřipadá vám některá z těchto situací povědomá?)

Kvalita výběru (vysoká, průměrná či nízká) a umístění zaměstnanců mají přímý dopad na produktivitu jednotlivců i pracovních týmů, míru fluktuace a ekonomické výsledky celé organizace.

Problémem je, že úspěšnost tradičních metod výběru a umístění zaměstnanců, založených převážně na životopisu, osobním pohovoru, případně referencích, je poměrně nízká a neodpovídá požadavkům současného dynamického světa byznysu.

Další skutečností je fakt, že řada manažerů se snaží nalézt pro danou pozici ty "nejlepší a nejchytřejší" lidi. Ve skutečnosti však poměrně málo pozic vyžaduje talent právě těch "nejlepších a nejchytřejších". Opačným problémem je nedostatečná způsobilost pro danou pracovní pozici. Někteří odborníci tvrdí, že až dvě třetiny zaměstnanců nejsou na místech, která plně odpovídají jejich osobnostním předpokladům.

Jak tedy poznáme skutečné předpoklady konkrétního člověka pro úspěšný výkon v dané pozici?

Skutečná výkonnost zaměstnance/manažera je přímo závislá na souladu jeho osobnostního profilu s profilem dané pracovní pozice, tzv. "Job-Match". Čím větší soulad těchto dvou profilů, tím větší pravděpodobnost úspěchu pracovníka v dané pozici. A naopak, příčiny nižší výkonnosti lze snadno vysledovat v oblastech, ve kterých osobnostní předpoklady pracovníka neodpovídají žádoucímu modelu pro danou pozici.

Dobrou zprávou je fakt, že pomocí moderních nástrojů assessmentu je možné tento Job-Match v oblasti myšlení, profesní orientace a profilu osobnostních rysů změřit a získat tak velmi cenné informace pro kvalifikované rozhodování o výběru a umístění daného pracovníka, jeho přednostech a rizicích spojených s umístěním na vybranou pozici a také o jeho potenciálu pro další rozvoj a postup v dané organizaci.

2.Účinné vedení a motivace jednotlivců a týmů k vyšší výkonnosti.

"Umožněte lidem být maximálně produktivní! Tak zní obecná rada manažerům. Ale ruku na srdce! Co byste pravdivě odpověděli na otázky: Kdy se vy sám/sama cítíte lépe. Když většinu času děláte to, v čem jste dobří a co vás baví, anebo když většinu času věnujete na "zlepšování" svých případných nedostatků? A jak se vám pracuje s lidmi, kteří jsou jiní než vy - aktivnější, dominantnější než vy, nebo naopak váhavější a přizpůsobivější? Jak snášíte ty spolupracovníky, kteří jsou komunikativnější a tím pádem oblíbenější než vy? Chápete to jako příležitost využít těchto rozdílů, anebo vám to bytostně vadí?

Ať tak či tak, opravdu změnit druhého člověka není snadné, pokud je to vůbec reálné. Proto je důležité poznat pozitiva i negativa každého jednotlivce - i svoje vlastní - a využít všech předností. To však předpokládá hluboké porozumění pracovnímu, komunikačnímu a motivačnímu stylu každého jednotlivce, jeho prioritám a možným rizikům pro spolupráci. Individuální přístup je tedy podmínkou efektivního vedení lidí.

Mnoho topmanažerů usiluje též o to, aby si jejich lidé osvojili proaktivní přístup k řešení problémů. Aby cítili odpovědnost za dosahování vytčených cílů. Praxe je však taková, že pouze méně než jedna čtvrtina zaměstnanců je primárně motivována dosahováním výsledků. Zbývající tři čtvrtiny jsou motivovány jinými faktory, např. společenským uznáním, respektem spolupracovníků, jistotou pracovního místa, nebo i finančním ohodnocením.

Jednou ze základních dovedností efektivních lídrů je porozumět těmto rozdílům v osobním stylu a motivaci jednotlivců a umět komunikovat, motivovat a vést různé typy lidí.

3.Udržení zaměstnanců s vysokou výkonností a rozvoj jejich způsobilostí.

Přiznejme si to, lidé opouštějí své manažery, ne své pracovní pozice! Mezinárodní průzkumy ukazují, že až 30 % zaměstnanců odchází z firem kvůli svým nadřízeným. Někteří manažeři mohou snadno znehodnotit dlouhodobé investice do výběru a přijímání lidí, jejich vzdělávání, odměňování a všech dalších benefitů, které mají získat a udržet ty správné zaměstnance.

Proto dobří manažeři a lídři trvale usilují o zvyšování své osobní efektivnosti. 360° zpětná vazba je osvědčený způsob používaný pro cílený rozvoj manažerských způsobilostí a zvyšování efektivnosti jednotlivých manažerů i manažerského týmu jako celku. Výsledky takového hodnocení - od nadřízených, kolegů a přímých podřízených - pomohou identifikovat jejich potenciál pro cílený osobní rozvoj a také jim poskytnou konkrétní doporučení pro zvýšení osobní efektivnosti.

Novým trendem v rozvoji leadershipu je využití principu zpětné vazby 360° k zajištění souladu klíčových způsobilostí manažerů se strategií organizace.

Profesionálně zpracovaná analýza na úrovni vrcholových manažerských týmů ověří míru ztotožnění priorit a způsobilostí manažerů s vizí a strategickými cíli společnosti s ohledem na vývoj lidských zdrojů a pomůže efektivně identifikovat rozvojové priority a tréninkové potřeby.

Významnou příčinou nespokojenosti a odchodu zaměstnanců může být i nedostatek příležitostí pro osobní růst. Zejména v prostředí plochých organizačních struktur je nutné umožnit lidem přístup k dalšímu vzdělávání/ tréninku, který rozšíří jejich znalosti a dovednosti a zvýší jejich hodnotu na trhu práce i jejich sebehodnocení.

To však vyžaduje investice do tréninku a rozvoje, a to nejen v době, kdy se firmě daří, ale tím spíše, když je potřeba realizovat výrazné změny v činnosti organizace, provést fúzi, restrukturalizaci apod. Tedy v době, kdy tradiční postoje vedou spíše k omezování nákladů na trénink, což je kontraproduktivní. Jde o posun od chápání tréninku jako nákladové položky, k jeho pojetí jako investice do rozvoje lidí a organizace.

Výsledkem realizace této strategie bude mj. rychlejší zvýšení výkonnosti jednotlivců i týmů. Manažeři budou lépe připraveni na efektivní delegování a jejich lidé na postupné přebírání odpovědnosti za nové a náročnější úkoly. To manažerům uvolní ruce na řešení důležitějších úkolů a zároveň výrazně zvýší motivaci a loajalitu zaměstnanců.


ISM International, s.r.o.