Hospodárnost personálního outsourcingu

Externí zpracování mzdové a personální agendy je známým příkladem outsourcingu. V praxi jde zejména o převedení pracovníků mzdové účtárny a některých vybraných pracovníků personálního útvaru na externího dodavatele (outsourcera). V oblasti příslušné techniky pak bývá pro organizaci podstatným ulehčením převod starostí o aplikační vybavení (personální a mzdový informační systém, servery ap.).

Hlavním benefitem převedení vlastních pracovníků z těchto útvarů na outsourcera zpravidla není finanční úspora, ale především vyřešení problémů se zajištěním jejich zastupitelnosti. Například při dovolených či nemoci, v případě odborného růstu a rozvoje know-how (školení, sledování legislativních změn atp.) nebo přenesení rizika plynoucího z případných chyb při zpracování mzdové a personální agendy. Snížení počtu vlastních zaměstnanců v personálním oddělení a ve mzdové účtárně nebývá příliš významné, neboť některé aktivity jsou obvykle v podniku i nadále zajišťovány vlastními silami.

Spočítat skutečné náklady podpůrných činností, jako je např. personální řízení, není snadné ani jednoduché. Není to však důvod nekalkulovat tyto náklady vůbec.

NÁKLADY NA PERSONÁLNÍ PRÁCI

V personálním řízení lze povětšinou měřit jenom náklady, a to ještě ne úplně všechny. Výnosy personální práce to jsou obraty celé organizace. Podíl personální práce na těchto výnosech se však hledá velmi obtížně. Stejně jako nelze přiřadit celopodnikové výnosy na konto personálního útvaru, nelze ani říci, že tyto výnosy neexistují. Vždyť konec konců vše v organizaci je výsledkem práce lidí. Při zjišťování a měření nákladů na personální práci rozeznáváme např.:

Kvantifikované a nekvantifikované náklady - po sepsání všech typů nákladů, které musí organizace vkládat do personálního řízení, je potřeba zjistit jejich konkrétní výši. Ke snadno kvantifikovatelným položkám patří přímé mzdové náklady. K obtížněji kvantifikovatelným položkám patří spočtení úplných nákladů na vlastnictví informačního systému. K nekvantifikovatelným patří například sdílení podnikových infrastruktur, jako počítačové sítě nebo telefonní ústředny.

Rozdíl nákladů před a po vyčlenění může být doložitelný zdánlivě jednoduchým způsobem. Zde závisí úspěch na integritě účetního a informačního systému. Úspora nákladů, vyplývající z rozdílu před a po vyčlenění, může ovlivnit zcela jiné nákladové položky, na jiném kontě, jiného organizačního útvaru. Ke správnému posouzení těchto dopadů je nezbytný manažerský informační systém.

Náklady na služby a náklady na kooperaci - po vyčlenění se mění struktura nákladů. Sníží se nebo zcela eliminují náklady na vlastní zdroje, ale okamžitě vzniknou náklady nové. Většinu těchto nových nákladů pak tvoří náklady na služby poskytované externí organizací. Na straně odběratele (klienta) potom vzniká nová skupina nákladů - náklady na kooperaci. Tyto náklady mohou být zpočátku vyšší, než se stabilizuje efektivní obousměrná komunikace mezi dodavatelem (outsourcerem) a odběratelem služeb (klientem).

Vyčlenění činností v praxi znamená jejich nákup za skutečné peníze. Nejste-li si jisti svým vyčíslením nákladů na takto zajišťované personální činnosti, lze o to požádat více potenciálních dodavatelů outsourcingových služeb. Tak dostanete jasnější představu o skutečně tržní hodnotě poskytovaných služeb.


Česká manažerská asociace