Kompetence v managementu

Na jedné straně se setkáváme s pojetím kompetencí jako s určitou pravomocí udělenou autoritou. Toto pojetí vychází z německy a francouzsky mluvícího prostředí a bere v úvahu základní směrování, které je v tomto případě dáno zvenku dovnitř.

Jiné pojetí chápe kompetence jako schopnost vykonávat činnost, umět něco, být tedy v příslušné oblasti kvalifikovaný. Směrování je v tomto případě jednoznačně zevnitř ven a je tedy vnitřní kvalitou jedince. Tato interpretace pochází z anglosaského prostředí a je pro nás zajímavá právě v kontextu vzdělávání.

Vzhledem k této dvojznačnosti se vyskytly dílčí pokusy nahradit termín kompetence termínem způsobilost. K obecnému přijetí tohoto termínu v češtině však nedošlo.

Co tedy tvoří kompetence?

Kompetence chápeme jako sociálně ekonomický znak, schopnost vykonávat určitou funkci a dosahovat přitom konkrétní výkonnosti. Kompetence zároveň slouží jako vstupní měřítko chování jedince v organizaci při jeho přijímání.

Kompetence obsahují tyto základní složky: osobnostní rysy a vnímání sebe samého motivy vědomosti dovednosti schopnosti a zvláště schopnost všechny tyto složky efektivně uplatňovat.

Kompetence mají i svou strukturu. Tvoří je jednak inteligence, talent, schopnosti, ale také hodnoty, postoje a motivy. Dále jsou to dovednosti, vědomosti, know-how a ve výsledné podobě chování. Skutečnost, že kompetence se projevují v chování, nám dává možnost je popsat a měřit.

Na tomto principu vznikají kompetenční modely, které popisují kombinaci vědomostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, potřebných pro efektivní plnění pracovních úkolů.

MĚŘITELNOST KOMPETENCÍ

Kompetence mohou být jak určené pro všechny pracovníky, tak mohou mít průřezový charakter v rámci firmy. Kompetenční modely mohou být buď "vypůjčené", nebo kombinované či tvořené přímo na míru. Podstatné je, že všechny obsahují prvky měřitelnosti.

K měření úrovně kompetencí lze přistoupit různými způsoby. Můžeme aplikovat behaviorální či analogový přístup. Behaviorální přístup obsahuje indikátory chování, podnětové situace, hodnocení. V případě analogových metod uplatňujeme skupinová cvičení, metody došlé pošty, hraní rolí, prezentace, či formulování stanoviska a další.

Při praktickém měření úrovně kompetencí lze úspěšně využít např. CBI (competency based interview) či 360° hodnocení. Při každém měření je důležitou součástí příprava hodnotitelů, aby výsledky v co nejvyšší míře odrážely skutečný výkon.

Pro měření manažerských kompetencí lze s úspěchem využít i assessment center, která jsou postavena na simulování modelových aktivit a jejich následném měření. V současnosti se často přechází do development center s důrazem na rozvojovou stránku kompetencí.

Kompetence v tréninkovém procesu

Rozvíjení kompetencí je založeno rovněž na skutečnosti, že mají složky, projevující se v chování. To dává možnost všechny kompetence trénovat.

Například v manažerských profesích se setkáváme s kompetencemi rozdělenými do těchto oblastí: I. Osobnostní, II. Přidaná hodnota, III. Jednání s druhými, IV. Inspirování lidí. Je možné i jiné členění, např. u firem s mezinárodní působností.

U podnikatelů a obchodníků nacházíme rozdělení kompetencí do tří oblastí: I. osobní, II. interpersonální a III. podnikatelské.

K posouzení úrovně kompetencí pro účely tréninku vycházíme z ověření úrovně kompetencí před tréninkem formou dotazníku, určení priorit a doladění. Následuje vlastní program získávání potřebných znalostí a trénink dovedností a jejich kompetentního uplatňování. Ověření provádí jak skupina a lektor, tak i management. Míru kompetentního jednání ověřuje nespecifickou zpětnou vazbou.

Pro hodnocení kompetencí, které má podobu slovních formulací (indikátorů chování), lze využívat rozdělení do 3 nebo detailněji 5 skupin úrovně zvládnutí. Nejlépe se osvědčily tyto úrovně: nad standardem, částečně nad standardem, profesionální standard, částečně pod standardem, pod standardem. Pak následuje srovnání rozdílů před tréninkem, po tréninku a s časovým odstupem (2 nebo 3 měsíce a 6 měsíců). Každý účastník také vyplní detailní dotazník, kterým hodnotí úroveň tréninku, jeho průběh a očekávaný dopad na zvýšení kompetencí. Komparační význam pak má hodnocení lektorem a hodnocení formou akčních plánů účastníků a kontroly jejich plnění.

OSOBNOST PRACOVNÍKA

V rámci systému kompetencí je zejména pro kvalitní výběr pracovníků důležité poznat také jejich osobnost. Tzn. odhalit, co je za prvním dojmem, jaký má pracovník potenciál pro novou práci či pozici, získat tedy více informací o jeho osobnosti.

V poslední době vědci hlouběji rozpracovali teorii tzv. BIG FIVE. Tato teorie prošla od 50. let minulého století několika vývojovými fázemi a její aplikace je nyní dostupná i v českém jazyce v podobě dotazníků (např. NEO FFI).

Vyjadřuje tyto faktory:

1. Extroverze - Introverze

2. Emocionální stabilita

3. Přívětivost

4. Svědomitost

5. Otevřenost vůči zkušenostem

Teorie BIG 5 je postavena na tom, že je možné popsat osobnost pěti základními faktory. Do nich lze zařadit souhrn dalších charakteristik, které dávají více podrobných informací.

Z velmi pragmatického pohledu se BIG 5 dokáže dobře orientovat v tom, jak se osobnost promítne v kvalitě práce očekávané od manažera v určité pozici.

VÝHODY KOMPETENČNÍHO MODELU

Má-li firma zpracované kompetence v oblasti managementu, může přijímat manažery, jejichž úroveň a spektrum pracovních schopností a dovedností a dalších charakteristik do tohoto konceptu zapadá. Dále má možnost určit přesně jací pracovníci a v jakém stupni náročnosti mají konkrétně dané kompetence zvládnout.

Vychází se z faktu, že pracovníci většinou nesetrvávají na jedné pracovní pozici po celý život. Kompetenční model počítá i s mobilitou v rámci mateřské firmy. Usnadňuje situaci při náboru nových pracovníků. Poskytuje měřítko pro hodnocení výkonu jednotlivce a umožňuje jeho rozvoj pomocí tréninku konkrétní úrovně specifických kompetencí. Lze jej promítnout do hodnocení a odměňování, neboť umožňuje srovnání.

Výsledky organizace nemohou být dílem náhody. Musí naopak vycházet ze známých, měřitelných a ovladatelných podmínek či kvalifikovaných předpokladů. Tyto předpoklady jsou v rukách manažerů. Odrážejí kvalitu řízení organizace - tedy kompetentnost manažerů.

Za žádoucí pracovní výkon manažera můžeme považovat takový výkon, na jehož konci je dlouhodobá prosperita a růst jeho organizace, které jsou vyjádřením toho, zda a nakolik je konkrétní manažer kompetentní.


Podnikatelský institut Pyramida, s. r. o., E-mail: pyramida@pyramida-institut.cz

Snaha porozumět prezentismu a měřit tento fenomén se v poslední době stala jednou z největších výzev výzkumu zdraví a pracovní výkonnosti zaměstnanců.