Systémové modely řízení výkonných organizací

V zájmu dosažení výsledné synergie tyto systémy těží ze vzájemných vazeb mezi jednotlivými složkami organizace jako jednotného sociálně-ekonomického organismu.

Business System Engineering

Model BSE představil v roce 1994 ve spolupráci s poradenskou společností McKinsey profesor managementu G. H. Watson. Šlo o jeden z prvních ucelených pohledů na organizaci zachycující jak celkovou organizační strukturu podniku v podobě návaznosti jednotlivých výrobních procesů do hodnotového řetězce (Enterprise Model), tak analytický pohled na jednotlivé procesy a jejich hodnototvorný potenciál (Measurement Map).

Jak ukazuje následující schéma, Enterprise Model se zaměřuje na nalezení a specifikaci hlavních podnikových procesů podílejících se na systému vytváření přidané hodnoty pro zákazníka. V podání McKinsey se tento systém skládá ze čtyř základních a logicky navazujících podsystémů, na jejichž konci je reálný výstup v podobě výrobku nebo služby. Definováním Enterprise Modelu si podnik vytvoří solidní představu o tom, jaké hlavní procesy v podniku probíhají, a kdy a jakým způsobem se podílejí na vytváření přidané hodnoty.

G. H. Watson tento model dále rozšířil o tzv. Measurement Map, která jednotlivé procesy nejen popisuje, ale i hodnotí. Smyslem je rychle a pomocí jednoduchých nástrojů identifikovat ty procesy, které nevytvářejí hodnotu nebo nefungují tak, jak se od nich očekává.

Z hlediska konstrukce systému BSE začíná firma sestavením Enterprise Modelu, který dává do vzájemného vztahu zjištěné požadavky zákazníků na hodnotu a hlavní podnikové procesy, které mají tuto hodnotu zabezpečit. Enterprise Model se pak dále rozšiřuje o Measurement Map, která se zabývá rychlým rozborem jednotlivých procesů a identifikuje nejmarkantnější problémy, resp. procesy, které bude nutné podrobit hlubší analýze a přistoupit k jejich zdokonalení, případně i celkovému redesignu.

Další fází systému řízení je procesní analýza jednotlivých procesů, která odhalí hlavní příčiny nekvalitního uspokojování zákazníků. Následuje Process Benchmarking, použití benchmarkingových studií jako podpory při hledání optimálních řešení. Výsledky analýzy procesů a benchmarkingové studie vstupují za podpory techniky, informatiky a nejrůznějších matematických a statistických metod do fáze Problem Solving, reaktivní fáze řešení již vzniklých problémů.

Nejde tedy o prevenci, ale o řešení a odstranění již vzniklých nedokonalostí. Výstupem jsou jednotlivá řešení identifikovaných problémů nebo zcela nově zkonstruované procesy, na jejichž implementaci se ve značné míře využívá standardních nástrojů projektového řízení.

Kromě komplexního systémového pohledu na firmu je nespornou výhodou BSE modelu jeho snaha kombinovat radikálnější manažerské přístupy (např. praktiky procesního reengineeringu) s osvědčenými a známými metodami TQM a projektového managementu, čímž přispívá k jejich rychlejšímu pochopení a snadnější implementaci do reálných struktur. V 90. letech ho v rámci řídících struktur s úspěchem aplikovali společnosti jako General Electric, General Motors, US West Communications a další.

Business Performance Framework

Dobře využitelným systémovým nástrojem zejména při procesu tvorby korporátní strategie může být model Business Performance Framework (BPF), který ve svých analýzách používá poradenská společnost Accenture. Model BPF vychází z předpokladu, že uspořádání a organizační vazby mohou být v rámci organizace velice komplexní, nikoli však zcela chaotické, a tudíž nepopsatelné. Vždy existují přirozené závislosti, které se vyskytují v podniku podobně jako v každém biologickém organismu. Tyto zdravé a přirozené vazby je třeba pochopit, povzbudit a snažit se je využít jako potenciální zdroje konkurenceschopnosti. Z pohledu BPF můžeme systémový pohled na podnik zachytit následovně:

Střed systému reprezentuje individuální vrstva a v ní jednotlivci pracující samostatně nebo v týmu. Jejich výkon je ovlivněn dvěma základními faktory: schopností a ochotou vykonávat přidělené úkoly. Požadované výstupy může dodat jen dostatečně motivovaný pracovník vybavený potřebnými znalostmi a dovednostmi. Tedy ten, kdo je ochoten (má dostatek sebedůvěry, je přesvědčen o správnosti a smyslu vykonávané práce, je spokojen s pracovními podmínkami) a schopen (má potřebné znalosti, dovednosti a intelektuální a fyzické vlastnosti). V zájmu organizace je vytvořit vhodné podmínky a prostředí, jenž v jednotlivci vzbudí touhu po dosažení výsledků, které maximálně uspokojí jeho osobní ambice a zároveň zůstanou v souladu s obecnými a sdílenými cíli společnosti.

Model Business Performance Framework

Schopnosti a motivace jednotlivců jsou bezprostředně ovlivněné organizačním uspořádáním, ve kterém se jednotlivec pohybuje a realizuje. Definování dostatečně efektivní infrastruktury je úkolem organizační vrstvy:

Vhodně navržená organizační struktura v sobě zahrnuje několik aktivit nezbytných pro dosažení strategických cílů podniku. Jsou jimi identifikace a výběr požadovaných způsobilostí (znalostí, dovedností a vlastností) jednotlivých zaměstnanců, návrh požadavků pracovních míst, specifikace pracovních rolí a návrh struktur pracovních týmů.

Systém náboru pracovníků musí zabezpečit, aby získané pracovní síly disponovaly patřičnými způsobilostmi a byly zároveň schopné tyto způsobilosti efektivně předávat svým spolupracovníkům.

V rámci řízení výkonnosti pracovníků dochází k navržení srozumitelných ukazatelů výkonnosti, jejichž hodnotu mohou pracovníci svým chováním a jednáním bezprostředně ovlivnit. Smyslem těchto ukazatelů je správně nasměrovat a podpořit požadovaný výkon pracovníků, a to buď pozitivní nebo negativní pobídkou.

Vzdělávání a podpora znalostí pomáhá získat a osvojit si všechny vědomosti nezbytné pro požadovaný výkon jednotlivce nebo týmu.

Podpora práce zahrnuje nejrůznějších nástroje včetně znalostních databází, jejichž každodenní a naprosto přirozené používání přispívá k usnadnění a zkvalitnění plnění pracovních úkolů.

Na správné a profesionální vedení je nutné klást důraz prakticky na všech úrovních řízení. Kritické je to však zejména u pracovníků, kteří mají bezprostřední vliv na výkonnost pracovních týmů.

Formální komunikační kanály musí u všech zaměstnanců zajistit správnou a ucelenou představu o směru, jakým se chce organizace ubírat, a o způsobech, kterými má být toto ubírání zajištěno.

Kultura odráží uznávané organizačním a sociální normy každého podniku. Ty zahrnují různost způsobů řízení, rovnováhu mezi profesionálním a soukromým životem, a stupeň socializace uvnitř podniku.

Individuální a organizační úrovně vstupují do dimenze provozní, ve které se realizují vlastní podnikatelské aktivity a výstupy v podobě přidané hodnoty pro zákazníka.

Procesem BPF se rozumí soubor logicky spjatých aktivit, které sdílejí společné vstupy (informace, znalosti, suroviny, materiál, kapacity atd., obecně zdroje finanční, materiálně-technické nebo lidské) a generují výstup v podobě přidané hodnoty pro zákazníka. Hodnota přímo závisí na tom, jaký výkon podají v jednotlivý procesech všechny zainteresované strany, zejména pak zaměstnanci, dodavatelé a zákazníci.

Technologie zpřístupňují znalosti nezbytné pro efektivní podporu a zkvalitnění práce zaměstnanců nebo automatizují ty podnikatelské procesy, u kterých je určitý stupeň automatizace vhodný a přínosný.

Fyzické uspořádání zahrnuje soubor zařízení, vybavení a dalších fixních aktiv využívaných pro účely podnikání. Má přímý vliv na způsobilosti a motivaci jednotlivých pracovníků nebo pracovních týmů.

Strategické zaměření firmy řídí svojí definicí provozní, organizační i individuální dimenzi podniku. Jinými slovy, provozní výstupy, vytvořené profesně připravenými a správně motivovanými pracovníky na úrovni celopodnikové nebo na úrovni jednotlivých podnikatelských jednotek (SBU), musí být v souladu se záměrem a vizí celé firmy.

Vrstva vnějšího prostředí popisuje možný dopad externích vlivů na podnik a jeho zaměstnance. Žádná společnost se nepohybuje ve vzduchoprázdnu, ale je neustále vystavena působení vnějších podmínek, které může sama ovlivnit jen minimálně. O to více je však musí zkoumat, snažit se jim porozumět a odhadnout jejich možný budoucí vývoj. Jedná se zejména o:

Ekonomické vlivy např. celosvětové, regionální nebo národní ekonomické trendy, vývoj na trhu práce, chování a činnosti konkurentů, dodavatelů, obchodních partnerů a zákazníků.

Regulační vlivy plynoucí z vládní politiky a rozhodování statní byrokracie.

Fyzické vlivy jakými jsou např. přírodní katastrofy, stav ovzduší apod.

Sociální vlivy, zejména pak uznávané kulturní hodnoty zaměstnanců a zákazníků.

Technologické vlivy reprezentované inovacemi různých řádů a nové podnikatelské příležitosti umožněné právě technologickým pokrokem.

V podmínkách České republiky použila společnost Accenture model BPF během změnových programů v České rafinérské, Karose Vysoké Mýto nebo v Komerční bance.

Model 7-S

Model 7-S použili ve své knize "Hledání dokonalosti" konzultanti firmy McKinsey T. Peters a R. Waterman již v roce 1982. Na základě několikaletého pozorování tzv. excelentních amerických korporací definovali skupinu sedmi "proměnných", kterými většina z těchto korporací ve svých organizačních strukturách disponovala a které se snažila při respektování interdependenčních vazeb cílevědomě řídit.

Jak je patrné z obrázku, označení modelu vzniklo na základě společného počátečního písmene použitých anglických slov, tedy Strategy (strategie), Structure (organizační struktura), Staff (personál), Style (styl řízení), Systems (systémy a procedury), Shared Values (firemní kultura), Skills (znalosti, schopnosti, dovednosti). Také v tomto případě symbolizují vazby vzájemnou provázanost všech vnitřních částí (jednotlivostí, subsystémů) jednoho celku - systému výkonné organizace.

ZÁVĚR

Z výše uvedených příkladů je patrné, že systémový přístup k řízení firem se na různé úrovni vyspělosti formuje již minimálně poslední dvě desetiletí. Významným prvkem při posuzování platnosti systémového přístupu je poznání, že systémové modely používají ve své praxi přední světové firmy v oblasti strategického a manažerského poradenství. Posláním a smyslem podnikání, tedy hlavní podnikatelskou činností těchto společností, totiž je zkoumat, analyzovat a definovat pro své klienty moderní a progresivní opatření právě v oblasti strategií a podnikových systémů řízení tak, aby tito klienti kvalitativně odlišili úroveň svého podnikání od ostatních účastníků soutěže a dosáhli dlouhodobé konkurenční výhody. Dlouhodobě kladné reference ze strany klientů na pozitivní efekt z aplikování systémových metod řízení napovídá tomu, že nejde jen o módní záležitost, ale o zcela pragmatický a přirozený postoj k organizování a řízení podnikatelských aktivit.


Accenture, doktorand na katedře managementu VŠE Praha

*) Viz též článek v minulém čísle MŘ na s. 28 - 30.