Manažerské kompetence techniků (část 2.)

V čem se technici odlišují od celkového průměru českých absolventů vysokých škol a jaké mají slabiny?

To zjišťuje dlouhodobý výzkumný projekt na Masarykově ústavu vyšších studií ČVUT zaměřený na trendy vývoje manažerských kompetencí/způsobilostí technicky vzdělaných manažerů v ČR.**)

Kompetence manažera odborného útvaru lze rozdělit do několika kompetenčních oblastí:

1. Intrapersonální kompetence - sebepoznání, sebeřízení, hodnoty, zájmová orientace, aspirace, integrovanost.

2. Interpersonální kompetence - vytváření kontaktů, týmová práce, působení na lidské účastníky hospodářské činnosti.

3. Kognitivní kompetence - koncepční myšlení, analytické myšlení, řešení problémů, intuice a tvořivost.

4. Kompetence efektivního vedení lidí.

6. Manažerské znalosti a techniky, porozumění oboru podnikání.

Manažerské znalosti a techniky - to je relativně nejrychleji osvojitelná oblast pro většinu uchazečů o manažerské posty. Zdokonalení některých dalších kompetenčních oblastí má podstatně větší význam při posuzování zda je kandidát pro náročnou manažerskou práci vhodný nebo ne. Pro budování manažerských kompetencí jsou vedle u techniků převažujícího analytického myšlení důležité též osobnostní dispozice, znalosti humanitních oborů, rozvíjení sociálních dovedností a dále rozvoj pravděpodobnostního myšlení využívající intuici.

V drtivé většině studijních programů technického zaměření je rozvoj sociální a interpersonální kompetence obsažen naprosto okrajově. Přitom rozvoj právě této oblasti je celoživotním úkolem, v němž má vysoká škola významnou funkci.

VLASTNÍ VÝZKUM - METODIKA

Ve výzkumném šetření na Masarykově ústavu vyšších studií ČVUT v Praze byly využity mnohaleté zkušenosti s touto manažerskou skupinou zejména z práce v manažerském studijním programu MBA při zaměstnání.

V první části výzkumného šetření proběhlo 15 rozhovorů s personálními manažery a specialisty pro rozvoj lidských zdrojů. Ti se ve své praxi potkávají s mnoha manažery s různým vzděláním a zaměřením. Prakticky všichni se shodli, že významná část technicky vzdělaných manažerů má hlavní slabiny v komunikaci, přístupu k práci s lidmi, flexibilitě, empatii, komplexním pohledu a v orientaci na cíle.

Dalším zdrojem informací byly hloubkové rozhovory s 20 technicky vzdělanými manažery. Po této přípravě byla provedena výzkumná sonda na vzorku 41 technicky vzdělaných respondentů (17 z nich studuje nebo již absolvovalo MBA). Naprostá většina z nich pracuje v manažerských pozicích a několik respondentů usiluje o manažerskou dráhu.

Pro pozorování manažerských kompetencí podle zvoleného kompetenčního modelu firmy McBer publikovaného manželi Spencerovými (viz MŘ č. 2/2004, s. 62) byla uspořádána série jednodenních assessment center vždy pro skupinu 10 účastníků. Po několikahodinovém plnění individuálních i týmových úkolů bodovala skupina hodnotitelů interpersonální, intrapersonální, vůdčí a kognitivní kompetence.

Poté vyplnili účastníci tři psychodiagnostické dotazníky: Hoganův osobnostní test (Personality Inventory HPI), VAPO (Vlastnosti a projevy osobnosti - autor Ján Vonkomer) a Freiburský dotazník.

Na závěr proběhl krátký individuální rozhovor s každým z účastníků - sběr údajů mapujících jejich vzdělání a průběh kariéry.

SEDMIFAKTOROVÝ MODEL HPI

HPI je psychodiagnostický nástroj amerického původu, který byl v letech 2001-2002 lokalizován a standardizován pro ČR. Umožňuje posouzení osobnostních předpokladů pro účely predikce pracovní úspěšnosti. Test sestává z 43 subškál, jejichž faktorovou kombinací lze sestrojit sedm primárních škál. Sedm primárních faktorů se nazývá stabilita, sebeprosazování, sociabilita, kooperativnost, systematičnost, zvídavost a učenlivost. Kombinací empiricky vybraných subškál lze dále sestavovat sekundární profesní škály.

Na úrovni primárních škál dosáhli zúčastnění techničtí manažeři ve srovnání se současnou českou manažerskou populací (externí benchmarking) vysoce nadprůměrných hodnot ve zvídavosti a učenlivosti. Tyto výsledky jsou typické pro pracovníky ve vědě a v technologických oborech. Výrazně nízkých hodnot naopak dosáhli ve faktoru kooperativnost. Nízkých hodnot v této škále dosahují jedinci, kteří jsou nezávislí, upřímní a přímočaří. Mohou postrádat též vlohy pro dlouhodobě účinné sociální chování.

Podprůměrná kooperativnost ve vzorku technicky vzdělaných manažerů ve srovnání s českou manažerskou populací jako celku potvrzuje jejich sklon k silnější orientaci na detailní technické řešení problému a postupy, případně na úkoly než na spolupracovníky a jejich potřeby.

INTERNÍ BENCHMARKING

Vedle porovnání s manažerskou populací bylo provedeno i porovnání jednotlivých skupin uvnitř sledovaného vzorku (interní benchmarking). Na základě hodnot manažerského potenciálu podle HPI a průměru kompetencí stanovených hodnotiteli v Assessment centru byli účastníci šetření rozděleni do tří skupin: nadprůměrní, průměrní a podprůměrní. Dále byly sledovány rozdíly mezi nadprůměrnými a podprůměrnými, které byly patrné ve velké většině hodnocených parametrů.

Nejmarkantnějším rozdílem v hodnocení krajních skupin vzorku je nízká úroveň osobnostního faktoru sebeprosazování u "slabé" skupiny ve srovnání s vysokou hodnotou u "silné" skupiny. Faktor sebeprosazování lze považovat za základní pro rozlišení kandidátů. Zahrnuje sebevědomí, soutěživost, energičnost, touhu (potřebu) dosahovat výsledky.

Freiburský dotazník ukázal, že nadprůměrní účastníci vzorku jsou aktivnější v kontaktu s lidmi. Lze říci, že podprůměrní získali hodnocení poloviční vzhledem k ideálu a nadprůměrní tři čtvrtiny z ideálu.

závěr

Výzkumná sonda empiricky prokázala, že technicky vzdělaní manažeři v ČR mají často výraznou slabinu v interpersonálních kompetencích. Hodnocení úrovně těchto kompetencí naznačuje, že nemalá část technicky vzdělaných manažerů v ČR není dostatečně způsobilá pro vedení kolektivu.

Vedoucím manažerům a personalistům je proto dobré připomenout zmíněná úskalí, která musí manažeři-technici zvládnout, chtějí-li mít dlouhodobý úspěch.

Ke zlepšení vede cesta přes upřímnou snahu po sebepoznání, uvědomění si významu vztahů a kontaktů s lidmi pro pracovní i ostatní životní oblasti. Další pokrok přináší trénink sociálních dovedností, vytrvalá snaha naslouchat lidem a nenechávat je na vedlejší koleji v zápalu práce na dalším náročnějším projektu. Jedná se o důležitou součást úspěšného zvládnutí náročných pracovních pozic specialistů i manažerů, která by měla být systematicky rozvíjena ve všech vysokoškolských studijních programech včetně inženýrských.

*) Názory zahraničních odborníků na sociální kompetence manažerů s technickým vzděláním jsou shrnuty v 1. části článku v MŘ č. 2/2004, s. 62 - 63.

**) Společným jmenovatelem této skupiny je zaměření jejich systematické a dlouhodobé přípravy na technickou stránku průmyslové produkce a projektů.