Interkulturní kompetence manažera

Firmy, které vysílají své pracovníky do zahraničí, je sice často velice dobře připraví po stránce technické odbornosti i jazykových znalostí, ale už ne na to, že budou muset pracovat s lidmi, kteří patří ke zcela odlišné kultuře. Tak dochází v cizím prostředí k řadě nedorozumění, frustraci z nepochopení, kulturnímu šoku apod. V důsledku toho pak ke snížení jejich výkonnosti, v krajnějších případech až k společensky nepřijatelnému chování a někdy i k nervovému zhroucení pracovníků.

Kvalitní výuka cizích jazyků se proto realizuje především v kontextu tzv. interkulturní kompetence. Cílem takové výuky je naučit lidi vysílané do zahraničí dobře komunikovat v cizím jazyku v kontextu poznání společensko-kulturního zázemí a zvyklostí obyvatel dané země.

MEZIKULTURNÍ ROZDÍLY

se projevují jako důsledek globalizace a stávají se dalším polem, na které musí manažeři vstoupit náležitě připraveni. Jde o to, že při vstupu na mezinárodní trhy nebo při práci v mezinárodních týmech manažerů v zahraničí je třeba si hned na začátku uvědomit, že existují značné rozdíly v myšlení, v jednání/komunikaci a v chování lidí pocházejících z odlišného kulturního prostředí a že je nutné různé odlišnosti respektovat a přizpůsobit se jim.

Tak například: Některé způsoby reklamy osvědčené v USA ("tisíce děkovných dopisů") nefungují ve většině Evropy, jiné mohou být až urážlivé v jiných zemích. Universitní tituly působí dobře na navštívenkách v Německu, Rakousku i v České republice, daleko menší váhu mají ale v USA. Obchodní jednání, na které jsme si vyhradili tři dny, se může v Japonsku nebo Číně táhnout týdny. "Ano" znamená ne vždy a všude souhlas, zatímco zavrtění hlavou někde může. Dobře míněná americká neformálnost a přímost může zapříčinit "ztrátu tváře" i kontraktu v řadě asijských zemí. Nečekejme, že se naši mezinárodní obchodní partneři, spolupracovníci, nadřízení či podřízení změní. Ani my se nezměníme. Jsme naprogramováni staletími až tisíciletími historie, tradic, náboženství, geografických a klimatických poměrů i mateřským jazykem. Schůdnější cesta je naučit se vzájemně si porozumět, poučit se o našich rozdílných postojích, přesvědčeních, zvyklostech i předsudcích a využít svých znalostí ku svému i vzájemnému prospěchu.

Zásadním předpokladem úspěchu přitom je tolerance odlišných kultur, která je projevem interkulturní kompetence manažera. Tolerance však není automatickým souhlasem s odlišnou kulturou, ale jde o to, tuto jinou kulturu pochopit a přijmout.

Častým důvodem proč mnozí manažeři v zahraničí neuspěli bývá jejich omezené procento empatie vůči jiné kultuře.

Jeden z našich manažerů, který působil v roli obchodního ředitele na třech kontinentech a poté to dotáhl až do centrály velké nadnárodní společnosti se sídlem v USA, říká: "Dnešní byznys není o tom, odkud pocházím, ale o tom zda chci a umím spolupracovat s lidmi odjinud. Základem úspěchu topmanažera domácí firmy je pochopit model 80 : 20, přičemž 80 % tvoří znalosti a zkušenosti a 20 % komunikace a koordinace. V centrále velké mezinárodní společnosti je to naopak: na vaše znalosti a zkušenosti připadá jen 20 % a zbytek je o tom pochopit místní kulturu a zvyky, vysvětlit si kompetence, práva a povinnosti. Takže to celé je spíš o komunikaci, toleranci a schopnosti rychle se přizpůsobit zcela jiným poměrům."

Více k tomu viz Příloha MANAŽER na téma Mezikulturní řízení a podnikání v MŘ č. 6/2002, s. 33 - 51.

Ne vždy si rozumíme, a to i v případech kdy mluvíme stejným jazykem, oblékáme se podobně a používáme stejnou techniku.