Strategie a vůdcovství v Hewlett Packard

V České republice je nositelem těchto rozvojových a integračních procesů generální ředitel Hewlett Packard ČR, s.r.o. RNDr. Pavel Kalášek, CSc., který společnost vede od roku 1995. Jeho názory na široké souvislosti strategického vůdcovství, které vyslovil v rámci výzkumného projektu Next Generation Leadership, provokují k zamyšlení a inspirují k akci.

Která je hlavní oblast změn nebo problém či výzva v zaměření HP po spojení s Compaqem vyžadující strategické vůdcovství?
Rádi říkáme, že proces spojení Hewlett Packard s bývalou společností Compaq je skončen. Jde však o proces, který se nedá úplně zvládnout za rok. Hlavní výzvu proto rozhodně spatřuji v další konsolidaci podniku, efektivnosti, produktivitě,zejména pak k posílení zákaznické orientace. Efektivností pak myslím samozřejmě náklady. Dnes u nás jednoznačně dominuje tlak na plnění krátkodobých finančních plánů - při konsolidaci je třeba dosáhnout vysoké efektivnosti a produktivity.
Při spojení HP s Compaqem jsme se samozřejmě soustředili hlavně na vnitřní problémy, tzn. na efektivitu, náklady, redukci pracovníků atd. Prakticky až po roce přichází HP s novým popisem svého zaměření, s novou value proposititon. Může se to zdát relativně pozdě, ale nová společnost musí nejprve vyzrát, usadit se ve všech svých dimenzích, aby plně porozuměla novým příležitostem. Míra propojení těchto dvou věcí je pořád ještě postižena tím, že firma zákonitě fungovala nějakou dobu sebestředně.

Jak důležité je strategické vůdcovství pro budoucnost vaší organizace?
Zcela nezbytné. V naší společnosti se naplňuje formou strategických týmů. Máme Country Management Team (vedení společnosti v dané zemi), tam se rozhoduje o provozních a organizačních záležitostech - např. o služebních autech. Potom máme Country Business Management Team (obchodní vedení společnosti), který se schází se stejnou frekvencí, ale kde se řeší pouze obchodní strategie.
Existenci dvou týmů si vynutilo až spojení společností HP a Compaq, protože vznikla direktiva, jak má Country Management Team vypadat. Ukázala se jedna zajímavá věc, více méně známá, že k naprosto dramatickému růstu výkonnosti této skupiny došlo, když se pracovalo několik dní mimo pracoviště společnosti, kam jsme pozvali i partnery. Lidé si celý proces facilitovali zevnitř týmu. Já osobně se roli facilitátora bráním, protože jakmile začne facilitovat ředitel, tak se celý strategický tvůrčí proces zákonitě zdeformuje.

Které faktory nejvíce oslabují schopnost strategických týmů vytvářet efektivní strategická doporučení/rozhodnutí?
Nejasnosti týkající se dlouhodobé strategie společnosti a nedostatky v organizační kultuře, v systému hodnocení a odměňování. Je vždy dobré, aby strategie organizace, byť je součástí globální korporace, začala tím, že se bude přemýšlet o pozici organizace v konkrétním regionu, v konkrétní zemi, bez ohledu na to, jak je zasazena do globální organizace. Protože v okamžiku, kdy je rozhodnuto rozpracovat strategie v těsném rámci strategie globální, se nasadí takové střechy a ploty, že kreativita vyšumí a lidé přidávají už jenom banality. Proto se mi osvědčilo nejprve budovat strategii samostatně. Pak se samozřejmě musí promítnout naše strategie do té globální, celokorporátní. Ovšem čím vágnější je strategie společnosti, tím složitější je nalézt průmět, což samozřejmě není náš problém.
Pokud jsou strategie vágní a není vše dobře provázané, tak u firmy, která funguje ve vertikálních divizích, je přímo živná půda pro alibismus, kdy se lidé chytají ne strategií, ale směrnic. Když se pak snažíme něco svébytného prosadit, může se stát, že v jednotlivých vertikálách jsou vnitřní pořádky velmi rozdílné a v tom okamžiku je možné prosadit jen velmi málo.
Firemní kultura se vytváří s postupujícím propojením obou firem. Klíčový význam má systém hodnocení. HP se snaží, aby systém měření a hodnocení skutečně podporoval správný způsob chování. To je největší problém zejména v organizacích, které jsou stavěny vertikálně. Nezávislé vertikály je možné propojit právě jen vůdcovstvím a společným zájmem a také, jak já říkám, zákazníkovými brýlemi - hlavním hodnotícím kriteriem je pohled zákazníka. Pokud neexistuje systém hodnocení, který podporuje takový způsob chování a myšlenkového propojení, přestože jsou naše businessy odděleny v jednotlivých vertikálách, tak začne platit "bližší košile než kabát". To je pak překážkou velkých myšlenek.
Říká se, že "dovednost vést lidi" je hlavním zdrojem úspěchu vůdců na všech úrovních řízení. Souhlasíte? Pokud ano, které jsou Vaše osobní rozvojové priority s cílem zvýšit vlastní způsobilost ke strategickému vůdcovství?
S tímto názorem samozřejmě souhlasím. Klíčové rozvojové priority spatřuji v oblasti učící se organizace - to je nekonečný příběh, dále vedení organizace k dynamickému růstu, rozvoj osobní pružnosti a odolnosti, se zvláštním důrazem na slovo odolnost (resilience). Vždy užitečné je překonávání bariér inovační aktivity. Ve vůdcovství je naprosto kritický celý motivační mechanismus. Často se však zapomíná na komunikaci příkladem - jakmile začne být vůdce sebestředný, tak je konec. Nejlépe to vyjadřuje nepřeložitelné empowerment - moci se plně spolehnout na svůj tým, delegování zodpovědnosti. Lidé vědí, že mohou dělat chyby, protože vědí, že když udělají chybu, kterou by neměli opakovat, je to naopak zdrojem zlepšování jak osobního, tak i společnosti.
Ze všech metod a technik rozvíjení osobních schopností strategického vůdcovství mi nejvíce vyhovuje osobní vedení koučem. A používat srdce a mozek - to nesmí chybět.

Jak dostupný je koučing ve vaší organizaci?
Je dostupný - v poslední době na to velmi dbáme, zvláště u řízení rozvoje talentů. Podařilo se nám dobře zvládnout vnitřní koučing. Také se nám podařilo vytipovat pár velmi zajímavých externích koučů, kteří pracují s vrcholovým managementem. Já mám také svého kouče. Často mi pomáhá jiným pohledem a schopnostmi oddělit podstatné od nepodstatného. Už se mi několikrát stalo, že bariéru, o které jsem si myslel, že je neodstranitelná, se nám společně odstranit podařilo.
Koučing v naší organizaci používáme s řadou cílů - přeorientovat manažery, kteří mají problémy, resp. spíše jim trošku otevřít svět; umožňujeme koučing jako možnost či variantu osobního rozvoje pro všechny manažery a připravujeme touto formou vybrané manažery pro vrcholové pozice. Když se člověk podívá na pyramidu organizace, přestože HP je poměrně plochá, tak u lidí na výkonné úrovni převládá systematicky organizovaný trénink. Jak lidé v organizaci postupují vzhůru, tak spíše převládá koučing, s tím, že na špičkách, jako u mě, je to prakticky jenom koučing.

Jak multikulturně vnímaví jsou manažeři a vůdci ve společnosti Hewlett Packard ?
Je to jeden z našich největších problémů. Otázka vnímavosti tohoto fenoménu je mnohdy největší překážkou úspěchu mladých manažerů. Ukázkou toho bývaly formulace "koupili jsme Compaq". Kdo toto používal, založil si na obrovský problém, protože to není o soutěži Compaq versus HP, je to o týmu lidí, kteří spolu budou pracovat.
Já sám se neustále snažím rozšiřovat a prohlubovat osobní síť vztahů napříč kulturami. Rád bych ale zdůraznil, že celková výchova člověka je v tomto naprosto zásadní. To, co si člověk přinese z rodiny, ho nějakým intenzivním způsobem předurčuje pro to, jak se bude v tomto směru chovat - bez ohledu na to, jak se bude nebo nebude učit. Lidi s tímto potenciálem je potřeba podpořit. Uvedu příklad : pro moji dceru bylo naprosto zásadní, že byla rok na stipendiu Erasmus v Německu s různými lidmi z různých zemí a různých kultur a vnímala to jako obohacení. Pro ni se multikulturalita stala naprostým standardem životního postoje .

Jaké další aspekty rozvoje strategického vůdcovství jsou důležité pro vaši roli v HP?
Skutečně podstatné je, v jakém kontextu strategický vůdce působí. Jestli ve firmě, kde stojí na špici, je skutečně tím, kdo je bezprostředně odpovědný svým akcionářům, nebo jestli vede organizaci typu HP Česká Republika v rámci globální korporace. Je rozdíl, jestli musíte každý měsíc sehnat určité finanční prostředky, abyste vyplatili svoje lidi nebo máte jistotu podpory od mateřské organizace. Troufnu si říci, že nejúspěšnějšími vůdci jsou ti, kteří přestože mají zmíněný plný mandát, jsou schopni zdravě riskovat. Zhruba srovnatelně, jako riskují ti, kdo mají nad sebou "deštník" mateřské společnosti. Nejtypičtější chování vůdců, kteří nesou plnou tíhu zodpovědnosti, je to, že jejich ochota riskovat bývá velmi podmíněná. Když přijde na lámání chleba, tak neriskují. Těch několik, kteří riskují s plným vědomím a zodpovědností toho co činí - to jsou ti nejlepší. Uvědomují si, že nejde jenom o jejich hlavu, že jde o to, že x lidí nepřinese příští měsíc domů výplatu. Mně by to možná svazovalo ruce a možná bych nebyl ochoten přijímat rizika v té míře jako ve své současné pozici. A asi bych byl daleko opatrnější, ne kvůli sobě, ale uvědomoval bych si zodpovědnost za ostatní. Pravda je však i opačná, není výjimkou, když manažer pracující "pod deštníkem" velké společnosti je pouze opatrným vykonavatelem.

Takže to svázání silnou korporací svým způsobem osvobozuje?
Ano i ne. Nelze riskovat bez současného důsledného vnímání odpovědnosti. V současné době stále častěji nalézáme mezi úspěšnými vůdci lidi, kteří mají velmi nízkou sociální inteligenci. Pro tento typ manažerů existují lidé jen jako kolonka v tabulce, která nese náklady (viz např. článek O leadershipu netradičně v MŘ č. 8/2003, s. 6 - 8).

Jaká je role leadera v české pobočce mezinárodní korporace?
Já jsem byl v minulosti zodpovědný za celkový obchod. Dnes jsem sice stále generální ředitel, ale na druhé straně jsem obchodně zodpovědný pouze za jednu vertikálu. Kdybych se choval podle toho, jak jsem měřen, pak by organizace mohla narazit na celou řadu potíží, protože jsem měřen a odměňován pouze za výsledky této jediné vertikály. Vnímám to jako situaci přechodnou, jakousi daň integračnímu procesu, kdy se právě od generálního ředitele a priori očekává vysoká míra vůdcovství, která dokáže přechodně pragmatické metriky vyvážit. Je tu rozpor mezi ředitelem, od kterého se očekává, že bude vykonávat to, co jde shora, a mezi ředitelem, který dostane prostor. Je důležité mít příležitost o prostor bojovat. Tím přijímám rizika a jsem v každém okamžiku ochoten nést osobní důsledky, či ještě lépe, skládat účty.
Současná strategie firmy - což možná je také dáno velkými očekáváními přínosu spojení se společností Compaq - je dána maximálním důrazem na profitabilitu ve všech dimenzích komplexní společnosti. U strategického leadershipu, ke kterému se společnost dostává rychleji, než by se dalo před rokem očekávat, musí být na prvním místě zákazník, potom lidé a teprve z toho musí úspěšná čísla vycházet.Já v současné době pracuji v přechodovém prostředí, na cestě mezi důslednými pravidly exekuce a hledáním prostoru pro lokální strategii. To zákonitě vytváří značné napětí, na druhé straně však dává neopakovatelný prostor pro hledání nových dimenzí vůdcovství či leadershipu, jak je v dnešní době tak módní říkat.

Otázky kladl Ondřej Landa, předseda Společnosti pro strategické řízení, inovace a podnikatelství.