Pět disciplinárních chyb a jak se jich vyvarovat

Disciplinární akce je jednou z nejtěžších povinností, které spadají do odpovědnosti manažera. Pokud se bude manažer snažit improvizovat bez znalosti věci, může ztratit svoji důvěryhodnost. Vědět kdy a jak správně použít disciplinární akci je pro většinu vyšších manažerů prvořadým zájmem. Manažeři na všech úrovních řízení by měli vědět, že lidé, kteří pociťují určité jednání manažera jako neférové, budou motivováni domoci se spravedlnosti, zadostiučinění nebo dokonce pomstít se. Takové jednání je silně kontraproduktivní. Jestliže se manažeři profesionálně věnují plánování, organizování a koordinování pracovních aktivit, pak musí být také s to na stejné úrovni profesionality kontrolovat a vést lidi a v tom také profesionálně řešit disciplinární situace. Jen tak se jim může podařit udržet produktivní prostředí.

Při kontrole a vedení lidí se manažeři dopouštějí pěti chyb:

1. Chválit příliš mnoho nebo příliš málo

Chyba: Manažer kontroluje práci pracovníka a pak mu řekne: "Výborná práce, Jiří! Jste v tom nejlepší, jakého jsme kdy měli." Manažeři se snaží posílit sebedůvěru pracovníků pomocí pochval, ale přeženou to a pak se pochvala stane drogou a z jejich podřízených se stanou lidé drogově závislí na pochvalách. Na druhé straně přehnané kritizování a žádné pochvaly jsou stejně špatnou alternativou. Neúspěšnost a nevýkonnost pracovníků se pak stane sebenaplňujícím proroctvím (tomu se říká "efekt Pygmalion" podle divadelní hry G.B. Shawa).

Pozitivní alternativa: Dejte pochvaly do souladu s realitou! Pak se ukáže, že často pouhé "díky" bude zcela přiměřený a postačující způsob ocenění určité práce. Připomínejte si, že lidé jsou přece placeni za to, že budou chodit včas do práce a odvádět trvale dobrou práci podle stanovených standardů. Zvláštní ocenění a pochvalu si zaslouží jen to, co jde nad rámec očekávání.

2. Rozčilovat se

Chyba: Váš asistent již podruhé nedokončil včas svoji analýzu. Zavoláte si ho do své kanceláře a najednou si uvědomíte, že on stojí ještě ve dveřích a vy na něj řvete jako tygr. Je to slyšet i do vedlejších kanceláří a všichni vědí, že jste opět ztratil nad sebou kontrolu a "vybouchl". Ječíte dál a váš asistent se neudrží a řve na vás taky.

Pozitivní alternativa: Ať jste jakkoli rozčilen, několikrát se zhluboka nadechněte a vydechněte. Tím se uklidníte a můžete svého asistenta zavolat a nabídnout mu židli. Pak můžete v klidu a společně s ním hledat příčiny opakovaně neuspokojivého pracovního výkonu. Přesně a s důrazem definujte jednání, které od pracovníka očekáváte. Není účelné prezentovat pracovníkovi nějaké výhrůžky. Nechcete ho přece zastrašit, chcete jen to, aby dobře pracoval a spolupracoval. Po skončení rozhovoru si pro sebe udělejte stručný záznam.

3. Vyhnout se disciplinární akci

Chyba: Účelem disciplinárního rozhovoru není potrestat jednotlivce, ale korigovat nebo změnit jeho pracovní jednání a chování. Pokud manažer nedá podnět ke změně jednání, je dost pravděpodobné, že neuspokojivý výkon se bude opakovat. Pak je to chyba manažera. Na samotném disciplinárním rozhovoru není nic špatného. Naopak.

Pozitivní alternativa: Zkuste na úvod mentorskou schůzku. Pokud se jinak dobrý pracovník neočekávaně proviní třeba neplánovanou absencí, zkuste s ním pohovořit mezi čtyřma očima a zjistit, co se stalo a jak mu můžete pomoci. Na této schůzce by neměly padnout žádné pohrůžky, výtky, nic takového. Pokud ale stejný prohřešek učiní někdo, kdo má s docházkou problémy, je třeba s ním jednat jinak. S tím, jak určitý zaměstnanec pokračuje v nežádoucím chování a jednání, se disciplinární proces přitvrzuje a je nutná dokumentace disciplinárních jednání mezi vedoucím a pracovníkem.

4. Hrát si na terapeuta

Chyba: Představme si tuto situaci: Výroba se zastavila, protože všichni sledují, jak dva lidé uprostřed výrobní haly spolu prudce diskutují. Zřejmě konflikt. Manažer, když to zjistí, přiběhne k těm dvěma, oddělí je od sebe a řekne: "Tak co se tady děje? V čem je problém?" Většina manažerů, když se střetnou s probíhajícím konfliktem, znejistí a jsou na rozpacích, co dělat.

Pozitivní alternativa: Podřízení v takových situacích uvítají, když bude manažer jednat méně analyticky a více rozhodně. Může říci například: "Skončete to okamžitě a pojďte oba do mé kanceláře." Manažer by měl v takových situacích použít pevný hlas a autoritativní řeč těla. Pokud někdo z obou zaměstnanců v konfliktu odmítne přestat a jít do kanceláře šéfa, manažer se s ním nemá pouštět do hádky. Místo toho má zavolat bezpečnostní službu a požádat, aby někdo okamžitě přišel a eskortoval pracovníka na vhodné místo. Pracovníci pozorně sledují, jak se manažer zachová v obtížné, konfliktní situaci. Jeho důvěryhodnost je v takové situaci vystavena zkoušce.

5. Být nedůsledný, jednat neférově

Chyba: Chyby se dopustí manažer, který kvůli jednotlivci poruší obecně platná, dohodnutá pravidla.

Pozitivní alternativa: Jednou z věcí, kterou všichni zaměstnanci očekávají, je zásadové, důsledné a férové jednání s lidmi při práci. Podle toho, jak je toto očekávání podle jejich vnímání plněno, regulují svoje pracovní úsilí a svůj vztah k manažerovi a k firmě.

POUŽIJTE TECHNIKU "4D"

Co může manažer udělat, aby se stal v očích zaměstnanců zásadovým a férovým? Může si osvojit techniku "4 D", což znamená: diskutujte, dokumentujte, dokumentujte, diskutujte!

Diskutujte. Každý případ nepřijatelného jednání (docházka do práce, produktivita, bezpečnost práce, kvalita) se musí projednat mezi čtyřma očima. Použít přitom pozitivní přístup vyžaduje trpělivost a dovednost, ale dlouhodobě to často způsobí pozitivní změnu na straně pracovníka. První krok je mentorování. Příklad: "Josefe, minulý měsíc jste pět pracovních dnů chyběl v práci a předchozí měsíc to byly tři dny. To je zcela nepřijatelné chování. Aby tento útvar mohl správně fungovat, potřebujeme vás zde. Pokud je zde nějaký problém, s nímž vám mohu pomoci, můžeme to hned teď prodiskutovat. Jinak očekávám, že se budete nadále udržovat v práceschopném stavu a svoje osobní záležitosti si budete vyřizovat ve svém volnu." Schůzka by měla končit tím, že pracovník slíbí změnu k lepšímu.

Dokumentujte. Po tomto rozhovoru je třeba vyhotovit stručný záznam o průběhu a výsledku rozhovoru. Jednostránkový záznam by měl obsahovat jméno a příjmení pracovníka, datum, předmět rozhovoru a co bylo dohodnuto - co pracovník slíbil změnit. Manažer si záznam uloží do svých personálních dokumentů.

Dokumentujte znovu. Pokud by Josef pokračoval ve svém nepřijatelném chování, byla by nutná další schůzka. Před touto druhou schůzkou zaznamenejte současné nepřijatelné chování pracovníka - opět ve formě jednostránkového dokumentu. Ukažte záznam svému nadřízenému a personálnímu útvaru, informujte je o problému a o zamýšleném řešení. Teprve potom následuje druhá schůzka s pracovníkem.

Diskutujte. Na druhé schůzce informujte Josefa, že nadále nehodláte tolerovat jeho nepřijatelné chování. Vysvětlete mu, že buď změní svoje chování, nebo bude vaše disciplinární aktivita pokračovat a bude směřovat až k ukončení pracovního poměru. Dejte mu na srozuměnou, že pokud nedojde ke změně jeho nepřijatelného chování, bude následovat další disciplinární akce. Druhý dokument bude předán personálnímu útvaru, to je třeba pracovníkovi jasně říci. Důslednost a férovost vám pomohou k tomu, že disciplinární proces bude probíhat efektivně a ve váš prospěch.

Závěr

Primární účel každé disciplinární akce je přimět zaměstnance, aby se přičinil o stálou pozitivní změnu ve svém chování a pracovním jednání. Chyby manažera učiněné v průběhu disciplinárního procesu mohou vytvořit negativní atmosféru, která bude bránit žádoucím změnám v zaměstnancově chování. Úsilí vyhnout se těmto chybám pomůže vytvořit a udržet prostředí k produktivní práci. A umožní manažerovi dosažení cílů útvaru. Vyhnout se uvedeným chybám v disciplinárním procesu může také upevnit důvěryhodnost manažera jako zásadového a férového vůdce.