Řízení v horizontální organizaci

Horizontální organizace umožňuje lépe než tradiční struktury soustředit pozornost na zákazníky, rychleji absorbovat změny tržních požadavků, lépe využívat nové technologie včetně informačních a dává zaměstnancům větší možnosti uplatnit v práci svoje schopnosti. Jaké jsou předpoklady tvorby a řádného fungování horizontální organizace?

SKUPINY KLÍČOVÝCH PROCESŮ

Východiskem tvorby horizontální organizace je vymezení skupiny/skupin klíčových procesů. Tj. takových procesů, které jsou nezbytné k tvorbě užitných hodnot, kterými podnik oslovuje příslušnou skupinu zákazníků. A to tak, aby nabízené výrobky a služby byly pro ně atraktivnější než konkurenční a aby dosažený výsledek byl pro podnik rentabilní.

Každá skupina klíčových procesů zahrnuje ucelený soubor procesů z hlediska transformačních procesů, vzhledem k produkci konečného výrobku či služby, toku materiálu, informací a dalších zdrojů, jejichž výsledky lze měřit pomocí předem stanovených kritérií.

Správné vymezení počtu a obsahu skupin klíčových procesů může být dost náročné, nicméně je základním předpokladem fungování horizontální organizace.

Ve výrobním podniku je např. důležité rozhodnout, zda a případně do které skupiny klíčových procesů zahrnout vývoj nových výrobků a technologií, údržbu strojů a zařízení, prodej a distribuci výrobků. A které ponechat mimo skupinu klíčových procesů jako funkcionální útvary.

Horizontální organizace se nejlépe osvědčuje především tam, kde jsou důležité takové věci, jako rychlost uspokojování potřeb zákazníků, komplexní služby zákazníkům a časté změny jejich požadavků.

PROCESNÍ TÝMY

Podle rozsahu činností, variability změn a dalších specifik každé skupiny klíčových procesů se v jejich rámci vytvoří jeden nebo několik procesních týmů, které zajišťují celý komplex požadavků zákazníků. Seskupení lidí do jednoho nebo několika týmů podle přirozeného toku činností eliminuje především časové prodlevy a další problémy, které jsou obvyklé v klasických organizačních strukturách. Například různé priority funkcionálních útvarů, preference vnitřních zájmů vlastního útvaru před zájmy podniku jako celku či před zájmy zákazníků, zkreslení nebo ztráta části informací při jejich předávání do jiných útvarů.

Existence několika týmů v rámci skupiny klíčových procesů je dána především tím, že počet členů týmu by neměl být větší než 15 až 20. Obvykle však tým nemá více než 5 až 10 stálých členů, kteří permanentně zajišťují klíčové procesy. Není neobvyklé přizvat do práce v týmu další nestálé členy - externí odborníky, kteří se pružně zapojují do ostatních prací týmu.

Do týmů jsou vybíráni lidé s potřebnými kvalifikačními a osobnostními charakteristikami. Nejvhodnějším kandidátem na účast v procesním týmu je ten, kdo disponuje multidisciplinárními dovednostmi, tvořivostí, schopností kooperovat s dalšími lidmi jak v týmu, tak mimo něj. Žádoucí je člověk, který se umí rychle a racionálně rozhodovat, přijímat odpovědnost za svá rozhodnutí a má potenciál dalšího kvalifikačního rozvoje.

Je-li rozsah prací značný, vytvoří se řetězec vzájemně kooperujících týmů, které na sebe navazují v příslušné sekvenci činností. Jestliže skupina klíčových procesů zajišťuje práce v různých regionech, vytvoří se v ní paralelní týmy pro každý region a jejich rozsah a obsah prací se liší v podstatě jen specifickými potřebami každého regionu.

Hladkou návaznost prací procesních týmů zabezpečuje řada nástrojů; např. pravidelná rotace členů týmů v rámci celé skupiny klíčových procesů, porady vedoucích týmů a několika reprezentantů týmů na začátku směny nebo týdne, měsíční porady všech členů týmů celé skupiny, vzájemná okamžitá informovanost o požadavcích a problémech, možnost vyžádání spolupráce člena jiného týmu apod. Při existenci několika týmů se rovněž pružně přeskupují členové jednoho týmu do jiných týmů na krátkodobou výpomoc nebo na delší dobu.

ÚKOLY MANAŽERA ČI ŘÍDICÍHO TÝMU

Odpovědnost za řízení souboru klíčových procesů nelze zcela ponechat na samotných členech týmů, i když je zde snaha uplatňovat principy samořízení. Řízení je nutné svěřit buď jedinci - manažerovi, vedoucímu týmu nebo řídícímu týmu či malému počtu členů skupiny strategických procesů.

Svěřit řízení jedinci je vhodné tam, kde je možnost získat do funkce manažera (či vedoucího skupiny klíčových procesů), člověka s potřebným rozhledem, který odpovídá celkovému rozsahu klíčových procesů. Nejlépe takového, který byl v podobné dřívější řídící funkci úspěšný a členové týmu jsou ochotni přijmout ho jako svého vedoucího.

Při značném rozsahu činností a existenci většího počtu týmů je obvykle lepší svěřit řízení klíčových procesů řídícímu týmu, který sestává z vedoucích jednotlivých týmů.

Práce manažera klíčových procesů či řídícího týmu se v horizontální organizaci kvalitativně liší od klasického řízení, protože řízení probíhá v jiném organizačním, lidském a věcném kontextu. A to jak směrem dovnitř řízené skupiny, tak ven:

Směrem dovnitř se v řídící činnosti dostávají do popředí behaviorální aspekty vedení lidí a komunikace. Manažer či řídící tým provádí takové činnosti jako vytyčování cílů řízené skupiny odvozených z cílů podniku a z cílového postavení podniku na trhu. Na jejich formulaci vedoucí či řídící tým významně participuje či je dokonce formuluje.

Následnou funkcí je komunikace cílů členům řízené skupiny, vytváření podmínek (včetně motivačních) k vnitřní identifikaci členů skupiny s těmito cíli.

Další funkcí je vytvoření a kultivace sounáležitosti členů se skupinou a s jejími prioritami. Sem patří například monitorování výkonnosti členů skupiny a včasné řešení problémů, hodnocení výsledků, odhalování a odstraňování překážek v práci skupiny, získávání zdrojů pro skupinu, které nemohou zajistit členové skupiny sami, poskytování rad a pomoci členům skupiny, zajišťování rozvoje jejich kvalifikace, přeřazování na jiné práce podle potřeby a podle dosažených výsledků.

Směrem ven (k vnějšímu i vnitřnímu okolí) je intenzivní komunikace příslušného manažera či řídícího týmu neméně důležitá. Podle okolností tráví manažer či členové řídícího týmu značnou část času reprezentací skupiny a příp. celého podniku vůči tržním partnerům, navazováním a kultivací těchto vztahů, řešením zásadních otázek, které členové skupiny nemohou řešit přímými kontakty, nebo které předjednali a je nutné je oficiálně završit. Nezřídka tráví manažer či členové řídícího týmu více než 50 až 60 % času komunikací a prací s tržními partnery a dalších 10 až 20 % času prací s vnitřním okolím skupiny.

HYBRIDNÍ ORGANIZACE

Je-li horizontálně uspořádána část podniku, zatímco ostatní části zůstanou organizovány klasicky, tj. vertikálně, jedná se z hlediska celého podniku o hybridní uspořádání. Zachování vertikální struktury v některých částech podniku může mít řadu důvodů, např. zachování ekonomičnosti rozměru, nutnost soustředění optimálního počtu jedinců určité kvalifikace do jednoho útvaru (např. pracovníků výzkumu) apod. I v takovýchto případech je však nutné změnit pojetí vztahů mezi horizontálními a vertikálními útvary. A to tak, že vertikální útvary se stanou přímými a rovnocennými partnery procesních týmů a probíhá mezi nimi přímá intenzivní kooperace s cílem co nejlépe zajišťovat stávající a potenciální potřeby zákazníků. V některých případech se osvědčilo uplatňování těchto vztahů v rámci podniku jako vztahů mezi interními tržními partnery.

Manažer či řídící tým, který stojí v čele skupiny klíčových procesů, je v hybridní organizaci obvykle přímo podřízen vrcholovému vedoucímu organizace, tj. řediteli či generálnímu řediteli podniku. V čisté horizontální organizaci sám tvoří vrcholové vedení a je podřízen pouze představenstvu či jednateli (jednatelům), příp. dozorčí radě. Znamená to, že zavedení horizontální organizace, třeba i jen v části podniku, má obvykle za následek výrazné zploštění organizační struktury podniku. To významně přispívá ke zpružnění a zefektivnění práce podniku.

USPOKOJENÍ Z PRÁCE?

Je těžké jednoznačně říci, zda práce v horizontální organizaci je obtížnější než v klasické organizaci. Vzhledem k vyšší působnosti (tj. k vyšší pravomoci a jí odpovídající odpovědnosti), kterou obvykle mají členové procesních týmů, je práce v horizontální organizaci náročnější. Členové týmů zde mají nejen širší působnosti, ale i větší možnosti samostatně rozhodovat, navrhovat a provádět změny i zlepšovat pracovní postupy. Jsou však za takovou samostatnou, odpovědnou a tvůrčí práci lépe hodnoceni a od dosažených výsledků se odvíjí jejich profesionální kariéra.

Především jde o to, že práce v horizontální organizaci je kvalitativně jiná, neboť probíhá v jiném pracovním a sociálně psychologickém kontextu. Lidé si vzájemně více důvěřují, snaží se problémy včas odhalovat a řešit, vědí, že se mohou spolehnout na své kolegy a na vedoucího, že jim v případě potřeby pomohou a že mohou nabídnout svoji pomoc druhým, mohou také lépe uplatnit své schopnosti včetně tvořivosti atd.

Průzkumy ukazují, že lidé pracující v horizontálních organizacích vykazují vyšší uspokojení z práce než ve vertikálních strukturách, neboť v ní nacházejí lepší seberealizaci. Někteří zaměstnanci však tyto požadavky nezvládnou a z organizace odejdou. Obvykle je to méně než 10 % zaměstnanců.

Závěr

Podle některých odhadů bude do roku 2020 ve vyspělých zemích cca 10 % organizací soukromé i veřejné sféry zcela horizontálně organizovaných, 80 % hybridních a 10 % zůstane klasických. Vyplyne-li ze strategických úvah některého našeho podniku, že by též měl v určitém období provést změnu struktury celého podniku nebo jeho části směrem k horizontální organizaci, je potřeba počítat s tím, že úspěšná implementace není jednoduchá a její dokonalé zvládnutí obvykle trvá mnoho měsíců a někdy i několik let.