Zn.: Hledá se stratég

Ten inzerát vypadal jako žert. Tučnými písmeny v něm stálo "Hledáme seniory". Bavorský dodavatel automobilů Brose se vydal hledat nové spolupracovníky, kterým nesmělo být méně než 45 let. Špičkoví mladí absolventi stojí u podniků fronty, a tato firma hledá zaměstnance starší 45 let? To zavání nějakým podfukem.

A přece. To, co na první pohled odporuje všem principům výběru personálu, je výsledkem promyšlené strategie. "Z vlastních analýz jsme zjistili, že věková struktura v našich podnicích není odpovídající," prohlašuje Esther Loidlová, tvůrkyně personální strategie firmy Brose. Kvůli prudkému růstu - podnik se sedmi tisíci zaměstnanci založil v uplynulých osmi letech deset nových poboček - místní týmy stále mládly.

"Výzkumy ukázaly, že nejlépe obstojí pracovní skupiny, v nichž spolupracují mladší zaměstanci se staršími," dodává Loidlová.

CO FIRMĚ BROSE CHYBĚLO, byli zkušenější inženýři, kteří by se podělili o znalosti s mladšími kolegy. Personalisté předložili nové poznatky obchodnímu vedení a přesvědčili je, aby dalo skladbu zaměstnanců znovu do pořádku - tím, že najme nové senior-manažery. Společnost zatím obsadila staršími pracovníky pět vedoucích postů, další příchody mají následovat.

Strategicky pojatá práce personalistů je k vidění jen zřídka. Před třemi lety, ještě v období růstu ekonomiky, sváděli němečtí personální šéfové boj o talenty. Začali velké náborové akce, slibovali v nákladných High-Potential programech, že podpoří ty nejlepší z nejlepších a posílali vedoucí pracovníky za účelem sebepoznání do venkovních kempů nebo klášterů. Pak přišla krize. Pro personalisty platilo jediné: provádět programy na snížení nákladů předložené vedením, sestavit sociální plány a propouštět.

Teď stojí nad hromadou střepů. Plány osobního rozvoje jsou zastaralé, platové struktury a mzdový mechanismus jdou proti sobě, důvěra zaměstnanců je pryč. Mnohým personálním ředitelům pomalu dochází, že jejich jméno by se mohlo brzy ocitnout na seznamu postradatelných. Nebo že budou muset přihlížet, jak se jejich oddělení zmenšuje. Vést mzdové účetnictví a seznamy dovolených, dohlížet nad časovými konty nebo nabírat nové zaměstnance zvládnou i externí firmy. "Žádné outsourcingové odvětví neroste tak rychle jako organizace personální administrativy," vysvětluje Walter Jochmann, obchodní ředitel Kienbaum Management Consultants. "Tu a tam je dokonce nahrazeno celé personální oddělení," podotýká.

KONZULTANTSKÁ FIRMA GARTNER počítá v tomto tržním segmentu jen za rok 2003 s celosvětovým nárůstem o 18 procent - na obrat čítající 46 miliard dolarů.

"Není výjimkou, když z personálního oddělení musí odejít polovina zaměstnanců," konstatuje poradce Jochmann. Němečtí personální šéfové se tak ocitají pod stále větším tlakem. "Musí nalézt odpověď na otázku: Čím vlastně přispívají k tvorbě hodnot?" tvrdí Jochmann. Personální ředitelé cítí, že pokud se jim nepodaří viditelně přispět k úspěchu podniku, dávají všanc vlastní existenci. Hledají se stratégové, kteří musí jít novým směrem: tvořit, místo spravovat, zajistit dlouhodobý rozvoj podniku cestou prozíravé personální politiky.

Ne každý personální šéf má - podobně jako člen představenstva Volkswagenu Peter Hartz - možnost formovat celopodnikovou politiku. Svým modelem "pět tisíc zaměstnanců krát pět tisíc marek" (5000 x 5000) dokázal jako vůbec první personalista prosadit koncept pro novou továrnu. Tato idea nevznikla v plánovacích štábech, nýbrž - a to je v ekonomice novinkou - na personálním oddělení. Totéž, tedy spolupodílet se na vytváření obchodních procesů, odstraňovat překážky v každodenní práci, se teď očekává od každého personálního šéfa.

"Personální oddělení musí silněji držet prst na pulsu podnikových procesů," říká Martin Classen, expert na personální otázky u konzultantské společnosti Cap Gemini Ernst & Young. Že to jde, ukazuje příklad firmy Brose. Ať už na výročním zasedání stratégů obchodního vedení, nebo na schůzce vedoucích jednotlivých oddělení je personální oddělení vždy přítomno u jednacího stolu. "Poznáváme na vlastní kůži, kde to v pracovních procesech skřípe. Můžeme rychleji reagovat, když zjistíme, že se pracovní proces může zlepšit díky personálním opatřením," vysvětluje Esther Loidlová, tvůrkyně personální strategie firmy Brose.

PERSONALISTÉ firmy zaznamenali, že projekty stále znovu nabírají zpoždění, protože spolupracovníci z mezinárodních týmů mohli kvůli časovému posunu pracovat jen v omezené době. V rámci nového modelu organizace firmy a pracovního času, nazvaného Pracovní svět Brose, odstranila společnost pevné pracovní doby pro zaměstnance z oddělení vývoje a správy. Pracovníci z Německa a Spojených států, kteří se podílejí na jednom projektu, se mohou sami dohodnout, že Němec začne pracovat až v poledne. Tedy v době, kdy jeho americký kolega už také dorazil do zaměstnání.

A přece personalistům často chybí nejen pohled do obchodní praxe, ale i přehled o potenciálu skrytém v pracovnících společnosti. Tento problém museli řešit i personalisté z mannheimské dodavatelské firmy MVV, když se v polovině 90. let připravovali na liberalizaci energetického trhu. Mannheimská firma znala odhady expertů, podle nichž mohlo z 1000 místních dodavatelů energií dlouhodobě přežít jen kolem 300 firem.

Podnik musel rychle expandovat mimo region. Plán vyšel: dnes patří veřejně obchodovaná MVV Energie mezi pět největších dodavatelů energie v Německu. Působí ve 120 zemích a zvýšila čtyřnásobně obrat - na dvě miliardy eur.

Rychlý vzestup se podařil mimo jiné i proto, že podnik začal poskytovat poradenství. A především díky tomu, že pomohl zahraničním dodavatelům při výstavbě ekologických vodních a větrných zařízení a elektráren.

Základní kámen pro nový obor činnosti firmy položilo personální oddělení, které vytvořilo v roce 1999 rozsáhlou databanku. V ní byla zaznamenána kvalifikace všech zaměstnanců. Od té doby si může personální oddělení udělat v nejkratším čase přehled o tom, jaké řeči pracovník ovládá, jakou má odbornou způsobilost a jestli je připraven odcestovat na delší dobu do zahraničí.

KDYŽ MVV ENERGIE sháněla v srpnu 2002 specialistu, který by školil inženýry na odpadní vody z Blízkého východu, identifikovalo personální oddělení jedním zmáčknutím tlačítka biologa Christiana Schemppa. Tehdejší stážista už měl za sebou projekt odpadních vod v Bolívii. "Personální oddělení mohlo jedním pohledem zjistit moje schopnosti a dosavadní projekty," vypráví Schempp, který mezitím postoupil na místo poradce u dceřiné společnosti MVV Consultants and Engineers a má sám přístup do databanky. "Udělá na vás dojem, co všechno databanka obsahuje." Obchodní ředitel Kienbaum Management Consultants Jochmann dodává: "Personální oddělení musí mít profily kompetencí všech spolupracovníků. Přesto chybí takový nástroj v devadesáti procentech podniků."

Největší výzvou je pro personalisty skutečnost, že by měli razit změny s předstihem. To mohou jen tehdy, mají-li moc prosadit se v případě nouze proti vývojovým manažerům. Třeba při obsazování pozic v nových oborech působení firmy osvědčenými pracovníky z vlastních řad. "Stále se ještě stává, že vedení vychvaluje špatné pracovníky a nenasadí ty dobré," říká Dieter Frey, profesor sociální psychologie mnichovské univerzity.

RUDOLF KAST, personální šéf waldkirchského výrobce průmyslových senzorů Sick, takové konflikty zná. Podnik zaměstnávající na celém světě 3500 lidí má 40 dceřiných společností a každoročně se dále rozrůstá. "Nacházíme se v procesu neustálých změn a nemůžeme si dovolit, abychom se na daném místě zbavili pracovníka jen proto, že si to přeje jeho nadřízený," říká Kast. "Dohodli jsme se, že při interních výměnách platí tříměsíční výpovědní lhůta."

Jde o výzvu i pro vedoucí pracovníky u BMW. Tam je personální rozvoj jedním z hlavních úkolů a je zakotven v profilu firmy. "V našich směrnicích jsme stanovili, že vedoucí síly mají podporovat zejména ty pracovníky, kteří by jednou mohli sami převzít vedení," zdůrazňuje Bodo Donauer, vedoucí sociálního a personálního oddělení BMW Group. Člen vedení, který nebude spolupracovat, to pozná také na vlastní peněžence. "Do posuzování vedoucího je zahrnuto i to, jak a zda vůbec jsou pracovníci podporováni vlastním týmem. Tato skutečnost hraje důležitou roli ve vývoji platového ohodnocení tohoto vedoucího," podotýká Donauer.

Taková opatření jsou přijatelná zejména tehdy, když se personální manažeři ještě před tím sami osvědčili v obchodní praxi. Tak jako Tomas Sattelberger, personální ředitel automobilového dodavatele Continental v Hannoveru, který pracoval několik let jako personální ředitel a později jako šéf operací v oddělení produktů a služeb v Deutsche Lufthansa. "Jen ten, kdo zná kromě potřeb vlastních spolupracovníků také potřeby externích zákazníků a obchodních partnerů, může přispět jako personální manažer k úspěchu podniku."